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Kritik zu üben kostet uns Überwindung. Ein Grund dafür liegt in unserer Erfahrung, dass sich ein Kritikgespräch so entwickeln kann, dass wir am Ende wünschten, wir hätten es erst gar nicht begonnen. Deswegen ist es verständlich, dass ich in Trainings immer wieder gefragt werde, welche Fettnäpfchen und Fallstricke im Kritikgespräch zu vermeiden sind. Didaktisch gesehen ist es sinnvoller über das zu sprechen, was man tun sollte, als darüber, was man besser lassen sollte. Doch da bestimmte Schwachstellen sehr häufig vorkommen und unbemerkt dazu beitragen, dass ein Gespräch scheitert, werde ich mich ihnen in diesem Beitrag widmen.

  1. Einstiegsfloskel: „Schön, dass Sie sich die Zeit genommen haben“
  2. Small Talk: „Und wie geht’s? Auch das schöne Wetter am Wochenende genossen?“
  3. Wissen voraussetzen: „Wie Sie ja wissen …“
  4. Zurechtweisen: „Lassen Sie mich bitte ausreden“
  5. Nach Gründen fragen: „Warum haben Sie sich dann nicht eher bei mir gemeldet?“
  6. Ratschläge geben: „Ich schlage vor, dass Sie das so machen“
  7. Nach Ratschlägen fragen: „Was schlagen Sie vor?“ und „Genau daran habe ich auch gedacht!“
  8. Aktives Zuhören bei Widerstand: „Verstehe ich Sie richtig, Sie wollen das nicht machen?“
  9. Den anderen in die Verliererposition drängen: „Sie werden sehen, das funktioniert.
  10. Die formale Autorität als Handlungsgrund anführen: „Sie machen das, weil ich es so will.“
  11. Eine höhere, formale Autorität als Handlungsgrund anführen: „Ich verstehe Sie, aber Sie wissen schon: Ober sticht unter.“
  12. Die eigene Sicht verleugnen und Argumente anführen, die einen selbst nicht überzeugen.
  13. Auf Einwände direkt eingehen: „Ich hatte keine Zeit.“ „Wie keine Zeit? Sie hatten …“ Auf Einwand direkt eingehen, ohne konzediertes Territorium abzusichern
  14. Mehrere Fragen auf einmal stellen: „Wie sehen Sie das und was könnte man dagegen tun?“
  15. Verständnis unterstellen: „Sie werden sicher verstehen, dass …“ und um Verständnis bitten „Ich bitte Sie um Verständnis, dass …“
  16. Hypothesen über Gründe formulieren: „Sie sind sicher durch Ihren Hausbau privat stark eingebunden …“

1. Einstiegsfloskel: „Schön, dass Sie sich die Zeit genommen haben“

Mit einer Phrase wie dieser leiten Führungskräfte oft Gespräche mit kritischem Inhalt ein. Nichts spricht gegen eine unverfängliche Einführung. Doch ist diese tatsächlich so unverfänglich, wie sie auf den ersten Blick erscheint? Wer diese oder ähnliche Worte für den Einstieg in das Kritikgespräch wählt, der hat zu dem Gespräch eingeladen. Üblicherweise wird für so ein Gespräch ein Zeitpunkt während der regulären Arbeitszeit des Mitarbeiters gewählt. In diesem Fall hat der Mitarbeiter kaum die Möglichkeit, sich der Einladung seines Vorgesetzten zu widersetzen oder zu entziehen. Wenn es dem Mitarbeiter nun aber nicht frei stand, an dem Gespräch teilzunehmen, läuft die Formulierung „Schön, dass Sie sich die Zeit genommen haben“ Gefahr den Mitarbeiter vor den Kopf zu stoßen. Der Mitarbeiter wird sich ähnlich fühlen wie Sie, wenn Ihnen das Finanzamt nach Eingang Ihrer Steuererklärung mitteilen würde: „Schön, dass Sie Ihre Einkommenssteuererklärung abgegeben haben.“ Nun mögen Sie einwenden, dass dies von der Sache zwar richtig, aber die Bedeutung doch etwas übertrieben ist. Der Mitarbeiter wird sich doch vermutlich ein paar Sätze weiter wohl kaum an den Einstieg erinnern. Ich stimme Letzterem zu: Der Mitarbeiter wird sich nach kurzer Zeit kaum noch an die einleitenden Worte erinnern. Ich widerspreche aber, wenn daraus geschlossen wird, dass das durch die Äußerung am Anfang erzeugte negative Gefühl keine große Bedeutung hat. Untersuchungen zeigen, dass eine emotionale Einstellung, die wir zu einem Thema haben, die Tendenz hat, sich auf das folgende Thema zu übertragen – selbst wenn beide Themen inhaltlich nichts miteinander zu tun haben. Dann aber ist die durch ein lapidares „Schön, dass Sie sich die Zeit genommen haben“ hervorgerufene negative Irritation, auch wenn diese sogleich wieder vergessen wird, kein gutes Omen für den Fortgang des Gesprächs!

2. Small Talk: „Und wie geht’s? Auch das schöne Wetter am Wochenende genossen?“

Immer noch wird in zahlreichen Ratgebern empfohlen, ein Kritikgespräch mit Small Talk zu beginnen. Dies klingt auf den ersten Blick nicht abwegig, gibt es doch sehr gute Gründe ein Kritikgespräch nicht gleich negativ zu beginnen. Und doch ist Small Talk am Anfang eines Kritikgesprächs problematisch.Wenn die Führungskraft mit ihrer Ankündigung auch das Thema angegeben hat, was sehr sinnvoll ist – siehe meinen Beitrag Den Weg ebnen– dann weiß oder zumindest ahnt der Mitarbeiter, dass die Führungskraft mit diesem Gespräch Kritik an seinem Verhalten üben will und wird.

Damit aber wirkt ein Einstieg mit Small Talk auf das Gegenüber unaufrichtig und verunsichernd. Man stelle sich vor, der Staatsanwalt fragte den Angeklagten in der Hauptverhandlung als erstes, ob er das schöne Wetter genossen habe. Wie im Fall des Angeklagten dürfte ein Einstieg mittels Small Talk den Mitarbeiter verstören und misstrauisch machen.

Doch selbst wenn der Mitarbeiter nicht argwöhnisch wird und positiv in den Small Talk einsteigt, erscheint mir ein solches Manöver unglücklich. Denn wenn die Führungskraft und der Mitarbeiter sich positiv über das Wetter, die Betriebsfeier, den Urlaub, die Kinder oder auch einen lustigen Patzer beim letzten Meeting austauschen, fällt es der Führungskraft dann oft schwer, eine Überleitung in die Kritik zu finden. Ich habe schon von einer Führungskraft gehört: „Es hat sich so ein nettes Gespräch entwickelt, da wollte ich den negativen Punkt nicht mehr ansprechen!” Doch auch wenn die Führungskraft den Bogen zur eigentlichen Kritik zieht, ist die Wirkung fragwürdig: Die durch den Small Talk erzeugte positive Atmosphäre verpufft sofort und entpuppt sich nachträglich als bloßes Instrument, was beim Mitarbeiter nicht selten einen schalen Beigeschmack hinterlässt.

3. Wissen voraussetzen: „Wie Sie ja wissen …“

Diese Phrase wird nicht nur in Kritikgesprächen sehr häufig eingesetzt. Nun gilt für die meisten Floskeln oder Redeweisen, dass sie in manchen Situationen sinnvoll oder zumindest nicht schädlich angewendet werden können, und man nur aufpassen muss, dass wir sie nicht auch in den Situationen einsetzen, in denen sie verstörend, provozierend, irreführend oder demotivierend wirken. Phrasen von der Art „Wie Sie ja wissen …“ unterscheiden sich dahingehend, dass es keinemir bekannte Situation gibt, in denen sie zielführend geäußert werden können.

Wie fühlen wir uns als Zuhörer, wenn ein Sprecher uns gegenüber äußert „Wie Sie ja wissen …“? Das hängt sicher davon ab, ob wir es tatsächlich gewusst haben oder nicht. Spielen wir beide Möglichkeiten einmal durch. Nehmen wir an, wir wussten es tatsächlich. Dann werden wir uns fragen, warum uns der Sprecher das dann erzählt, oder ob er uns bevormunden möchte. Und wenn wir es nicht wussten, dann werden wir uns schlecht fühlen, weil der Sprecher von uns erwartet hat, dass wir es wissen. In beiden Fällen sind negative Gefühle die Folge. Diese sind ärgerlich, weil negative Gefühle die Tendenz haben sich auf den Fortgang des Gesprächs zu übertragen. Nun mögen auch negative Gefühle ihre Berechtigung haben, wenn durch sie ein Vorteil erzielt wird, der die Nachteile kompensiert. Aber ich sehe gar keinen Vorteil. Eine schlichte Schilderung dessen, was nach dieser Phrase kommt, hätte die gleiche positive Wirkung – ohne dass negative Gefühle entstehen.

4. Zurechtweisen: „Lassen Sie mich bitte ausreden“

Wir kennen es alle, mitten in unseren Ausführungen grätscht uns unser Gesprächspartner dazwischen. Nicht nur, dass diese Unterbrechung unhöflich ist, sie unterbindet, dass wir unseren Gedankengang weiter entfalten und dieser unser Gegenüber überzeugt. Kein Wunder, wenn unser spontaner Impuls darin besteht, dem Übeltäter eine Grenze aufzuzeigen, indem wir ihn auffordern uns ausreden zu lassen. So verständlich diese Reaktion auch ist, sie ist psychologisch nicht sinnvoll, wenn wir unser Gegenüber für uns und unsere Ausführungen gewinnen wollen. Indem wir den anderen auffordern, seinen Redeschwall einzustellen und uns ausreden zu lassen, grenzen wir dessen Autonomie ein. Reaktanz ist die Folge, d.h. es entsteht die Motivation, sich die Freiheit zurückzuholen. Nun wird unser Gesprächspartner überlegen, ob unsere Forderung überhaupt berechtig ist. Wenn er uns tatsächlich unterbrochen hat und er aufrichtig ist, wird er sich eingestehen müssen, dass es kaum akzeptable Gründe gibt, warum er mein Rederecht gebrochen hat. Daher ist es unwahrscheinlich, dass unser Gesprächspartner direkt gegen unsere Forderung opponieren wird. Doch wenn es ihm nicht gelingt, die Freiheit auf direktem Wege zurückzuerlangen, dann ist es nicht unwahrscheinlich, dass er einen indirekten Weg wählt, z.B. indem er unsere Ausführungen diskreditiert, sie als absurd, unbedeutend oder abwegig abtut. Kurzum: Wenn wir jemanden darauf verweisen, dass er uns ausreden lassen soll, senken wir seine Motivation wohlwollend mit unserem Beitrag umzugehen – und dies ist ein gravierender Nachteil, wenn wir unser Gegenüber überzeugen möchten, sein Verhalten zu ändern.

5. Nach Gründen fragen: „Warum haben Sie sich dann nicht eher bei mir gemeldet?“

Unser Gegenüber reagiert mit einer Erklärung oder Rechtfertigung, die uns nicht einleuchtet: Dann entfährt uns oft ein „Warum?“. Diese natürliche Reaktion ist jedoch nicht nur nicht zielführend. Sie führt das Gespräch von einer kleinen Hürde weg in eine gefährliche Sackgasse. Warum dies so ist, lesen Sie in meinem Beitrag „Warum?

6. Ratschläge geben: „Ich schlage vor, dass Sie das so machen“

Ratschläge sind auch Schläge. So oder so ähnlich wird manchmal über die Gefahren von Rat- oder Vorschlägen im Alltag gesprochen. Nicht zu Unrecht. Denn durch einen Vorschlag grenzen wir die Freiheit, die Autonomie, unseres Gegenübers ein. Die Folge: Reaktanz – so nennt der Psychologie die Motivation, sich die Freiheit wieder zurückzuholen. Was liegt näher, sich die Freiheit zurückzuholen, indem man den Vorschlag zurückweist: „Geht nicht“, „Vielleicht in der Theorie, die Praxis sieht anders aus“, „Habe ich schon längst probiert – ohne Erfolg!“ Kurzum: Ein Vorschlag motiviert dazu, die Schwachstellen zu suchen, um ihn wieder zurückweisen zu können. Wenn wir nicht ausdrücklich um einen Vorschlag gebeten wurden, können wir uns den Vorschlag besser gleich sparen. Denn statt Wohlwollen stoßen wir eher auf Widerwillen. Wenn wir uns mit einem Vorschlag keinen Gefallen tun, jedoch eine Lösung anstoßen wollen, was dann? Naheliegend und weit verbreitet ist eine Frage, der ich mich im nächsten Absatz widme.

7. Nach Ratschlägen fragen: „Was schlagen Sie vor?“ und „Genau daran habe ich auch gedacht!“

Diese Frage ist exzellent – wenn sie zum richtigen Zeitpunkt gestellt wird. Denn sie wird unseren Bedürfnissen nach Kompetenz und Autonomie gerecht: Wir möchten gerne selbstwirksam sein, d.h. erleben, dass unsere eigenen Entscheidungen und Handlungen zum Ziel führen, und wir möchte die Kontrolle behalten, d.h. das Gefühl haben, frei von äußeren Zwängen zu handeln. Beidem wird entsprochen, wenn wir nach unseren Ideen oder Vorschlägen gefragt werden. Zudem identifizieren wir uns natürlich stärker mit einem Vorschlag, wenn wir ihn unterbreitet haben, als wenn wir den Vorschlag eines anderen akzeptieren. Die Identifikation aber auch unser Streben nach Konsistenz – d.h. unsere Bemühungen, dass sich unser Denken, Handeln und Sagen deckt – haben außerdem den positiven Effekt, dass wir uns stärker bemühen, einen Vorschlag, der von uns stammt, zum Erfolg zu, wenn sich Hindernisse auftun. Denn andernfalls droht ein Bruch zwischen unserem positiven Bild von uns selbst, wozu zählt, dass wir gute Vorschläge unterbreiten, und der Realität, in der diese Vorschläge versagen.

Doch so wertvoll und fruchtbar die Frage „Was schlagen Sie vor?“ sein kann, sie entpuppt sich als Fallstrick, wenn wir sie zum falschen Zeitpunkt vorbringen. Und genau das passiert sehr häufig. Frei nach dem Motto: „Sie haben das und das falsch gemacht. Wie wollen Sie das ändern?“ Wenn wir die Frage „Was schlagen Sie vor?“ zu früh stellen, vergewaltigen wir unseren Gesprächspartner verbal. Das Ergebnis ist Widerstand oder destruktive oder anderweitig unbrauchbare Antworten. Um den unwillentlich erzielten Effekt der verbalen Vergewaltigung zu veranschaulichen, wähle ich ein noch deutlicheres Beispiel. Angenommen ich sagte Ihnen: „Ich hätte gerne von Ihnen 1.000 EURO. Wie wollen Sie mir diese geben – bar oder per Überweisung. Was schlagen Sie vor?“ Wir würden Sie reagieren? Doch wohl kaum durch eine Antwort, die mich den 1.000 EURO näherbringt. Ich habe einfach vorausgesetzt, dass Sie mir 1.000 EURO geben möchten, doch so lange diese Voraussetzung nicht gegeben oder erzielt wurde, ist diese Frage unverschämt und wird nicht das gewünschte Resultat erzielen. Die richtige Reihenfolge besteht natürlich darin, dass ich Sie im ersten Schritt davon überzeugen muss, dass Sie mir 1.000 EURO geben möchten. Und ab dem Zeitpunkt macht die Frage „Was schlagen Sie vor?“ auch Sinn. Analog gilt für die Frage in Bezug auf Kritik: Sie macht nur dann Sinn, wenn Sie zuvor eine gemeinsame Sicht auf das Problem herstellen konnten. Ihr Gegenüber sollte sich bewusst sein, dass es ein Problem gibt, an dem er Anteil hat. Dann und nur dann bietet die Frage die Chance – ja Sie lesen richtig die Chance, leider nicht die Garantie, dass uns Gesprächspartner mit konstruktiven Vorschlägen zur Lösung beiträgt. Und wenn unser Gesprächspartner mit einen in unseren Augen sinnvollen Vorschlag unterbreitet, brauchen wir diesen lediglich zu bestärken und auf eine konkrete und verbindliche Umsetzung zu achten.

Allerdings lauert hier noch ein Fallstrick: Natürlich haben Sie sich vorher überlegt, wie eine konstruktive Lösung aussehen sollte. Wenn nun Ihr Gegenüber diese Lösung anspricht, entfährt vielen Gesprächsführern vielleicht eine Aussage wie „Genau daran habe ich auch gedacht!“ Aussagen wie diese erscheinen mir unglücklich, weil unser Gesprächspartner den Eindruck gewinnen könnte, er sei gefragt worden, obwohl die Lösung schon feststand.

Freilich sollten wir auch darauf vorbereitet sein, dass trotz der guten Frage zum richtigen Zeitpunkt nicht die favorisierte Reaktion erfolgt, nämlich ein zielführender Vorschlag. Zwei auf den ersten Blick weniger günstige Reaktionen sind möglich: Entweder es kommt ein Vorschlag, dieser erscheint uns aber nicht als zielführend, z.B. weil er die Änderung von etwas nicht Änderbarem voraussetzt, oder es folgt kein Vorschlag – „Mir fällt nichts ein“. Wie sieht eine zielführende Reaktion auf diese zwei Typen von Antworten aus? Beginnen wir mit dem in unseren Augen ungünstigen oder ungeeigneten Vorschlag. Wenn Sie diesen direkt zurückweisen, besteht die Gefahr, dass der andere sich kaum für Ihre Vorschläge öffnen wird. Schlimmer noch, weil Sie seinen Vorschlag zurückgewiesen und damit seine Autonomie eingeschränkt haben, wird er gemäß dem Prinzip der Gegenseitigkeit motiviert sein, seinerseits Ihren Vorschlag zurückzuweisen und seine Freiheit wieder zu erlangen. Günstiger wäre es, wenn Sie zunächst das Positive an dem Vorschlag – und sei es die tatsächliche oder zumindest suggerierte positive Absicht – hervorheben, dann die Gründe nennen, warum dieser Ihnen nicht zielführend erscheint, um abschließend den Ball wieder zurückzuspielen und fragen, was Ihrem Gegenüber alternativ als Lösung einfalle. Erneut bieten sich drei Optionen: Ein guter Vorschlag, den wir natürlich verstärken, ein schlechter Vorschlag, bei dem wir unser Vorgehen von eben wiederholen, oder kein Vorschlag. Wenn uns unser Gegenüber signalisiert, dass er keine Lösung sieht, dann (und nur dann) ist der optimale Zeitpunkt für unseren eigenen Vorschlag gekommen. Nun sind wir nicht mehr derjenige, der sich mit seinem Vorschlag aufdrängt und die Autonomie des Gegenübers beschneidet. Jetzt sind wir derjenige, der unserem Gegenüber, der uns signalisiert, dass er nicht weiterkommt, helfen und unterstützen. Die Gefahr, dass unser Gegenüber sich gegen unseren Vorschlag auflehnt, ist gering. Schließlich hat er selbst kundgetan, dass er keine Lösung sieht, und damit offenbart, dass er Unterstützung brauchen kann. Als Faustregel empfehle ich daher: Halten Sie sich mit Ihren eigenen Vorschlägen so lange zurück, bis Ihr Gegenüber Sie entweder direkt oder indirekt um Hilfe bittet.

8. Aktives Zuhören bei Widerstand: „Verstehe ich Sie richtig, Sie wollen das nicht machen?“

Jeder, der schon einmal ein Kommunikationstraining besucht hat, lernt es – das Aktive Zuhören. Und in vielen Situationen ist es auch ein wertvolles kommunikatives Mittel. Doch manchmal richten wir mit Aktiven Zuhören einen Schaden an, z.B. indem wir eine für unsere kommunikativen Ziele ungünstige Situation noch verschlechtern. Und dies ist im Kritikgespräch immer dann der Fall, wenn uns unser Gesprächspartner Ablehnung zum Ausdruck bringt:

  • „Das sehe ich nicht so!“
  • „Das stimmt nicht!“
  • „Das werde ich nicht tun!“
  • „Das kommt für mich nicht in Frage!“

Zwar ist die Paraphrase des Gesagten gemäß dem Aktiven Zuhören besser als direkt zu widersprechen und Gegenargumente anzuführen. Denn letzteres motiviert unser Gegenüber nur, seine Position zu verteidigen, wodurch ein fruchtloses Pingpong-Spiel zu entstehen droht, was kaum eine gemeinsame Lösung voranbringt, sondern lediglich die gemeinsame Frustration. Doch birgt auch die Paraphrase des Gesagten einen erheblichen Nachteil. Angenommen Ihr Gegenüber äußert: „Das kommt für mich nicht in Frage. Das werde ich nicht machen!“ und Sie reagieren mit: „Verstehe ich Sie richtig, Sie wollen das nicht machen?“ Wie wird Ihr Gesprächspartner wohl antworten? Natürlich mit „Ja“. Und damit haben Sie seine ablehnende Haltung seiner vorherigen Aussage verstärkt und zementiert. Da wir nach Konsistenz streben – d.h. danach, dass sich unser Tun mit unserem Sagen deckt, wird die Wahrscheinlichkeit, dass unser Gegenüber seine ablehnende Einstellung noch einmal ändert, nach dem er sie noch durch das „Ja“ bekräftigt hat, sinken. Die Paraphrase des aktiven Zuhörens ist für die Fälle, in denen uns Widerstand oder Ablehnung entgegengebracht wird, also ein Eigentor.

Was können wir stattdessen tun? In meinen Kommunikationstrainings behandeln und trainieren wir hier eine ganze Reihe von sehr unterschiedlichen effektiven Strategien. Hier möchte ich Ihnen vorstellen, wie Sie durch eine winzige, kaum merkbare Änderung beim Paraphrasieren im Rahmen unseres aktiven Zuhörens die ablehnende Haltung anstatt zu zementieren wieder abschwächen können. Anstatt „Verstehe ich Sie richtig, Sie wollen das nicht machen?“ könnten Sie z.B. sagen:

  • „Verstehe ich Sie richtig, Sie wollen das aktuell nicht machen?“ oder
  • „Verstehe ich Sie richtig, mir ist es noch bisher gelungen Sie zu überzeugen, das zu machen?“ oder
  • „Verstehe ich Sie richtig, Ihnen fehlen noch triftigere Gründe, um das zu machen?“

In allen drei Beispielen wird die Antwort unseres Gegenübers vermutlich wieder „Ja“ lauten. Aber diesmal hat er eine Haltung bekräftigt, die deutlich schwächer ist, als die, welche er durch seine ursprüngliche Aussage „Das werde ich nicht machen!“ ausgedrückt hat. Durch den Einsatz von relativierenden Ausdrücken wie „noch nicht“, „aktuell“ oder „bisher“ öffnet sich ein Fenster für einen weiteren Dialog über die Vor- und Nachteile. Denn unser Gegenüber wäre durch ein „Ja“ auf „Sie wollen das also nicht machen?“ inkonsistent, wenn er sich anschließend auf eine weitere Diskussion einlässt, nicht aber, wenn sich sein „Ja“ auf „Ihnen fehlen noch triftigere Gründe, um das zu machen?“ bezieht.

9. Den anderen in die Verliererposition drängen: „Sie werden sehen, das funktioniert“

10. Die formale Autorität als Handlungsgrund anführen: „Sie machen das, weil ich es so will.“

Klarerweise ist es das Beste, wenn Sie und Ihr Gesprächspartner durch den Austausch von Argumenten zu einer gemeinsamen Position gelangen. Und im Allgemeinen lohnt es sich, über die Einwände und Bedenken des Anderen nachzudenken, ihnen stattzugeben oder stärkere Gründe entgegen zu setzen. Denn wenn wir zu einem gemeinsamen Standpunkt gelangen, dann werden wir auch an einem Strang ziehen. Doch hin und wieder verschlägt uns ein Einwand oder eine Argumentation die Sprache. Die Gründe dafür können verschieden sein. Auf zwei möchte ich näher eingehen.

  1. Vielleicht haben wir die Intuition, dass unsere Position vielversprechender ist, doch fällt es uns schwer, die Argumentation unseres Gegenübers auszuhebeln.
  2. Vielleicht nennt unser Gesprächspartner Gründe, die uns einleuchten, doch wir sind von unserer Führungskraft oder der Organisation gehalten oder fühlen uns aus Loyalitätsgründen verpflichtet, eine gegenläufige Linie durchzusetzen.

In beiden Fällen sind Reaktionen typisch, die sehr ungünstig sind. Wenn wir das Argument unseres Partners nicht aushebeln können, unsere Position aber weiterhin für richtig halten und sie durchsetzen wollen, bringen manche ihre Amtsautorität ins Spiel: „Sie machen das jetzt so, weil ich es so will!“ Man muss kein Studium der Psychologie absolvieren, um zu erkennen, dass eine derartige Reaktion nicht nur ein Zeichen von Hilflosigkeit ist und das Ansehen des Sprechers beschädigt, sondern auch nicht besonders motivierend wirkt, wenn der andere nun ein bestimmtes Handeln an den Tag legen soll. Vermutlich wird Reaktanz die Folge sein, und der Gesprächspartner holt sich dort, wohin die Amtsautorität nicht greift oder wohin sie nicht sieht, die Freiheit wieder zurück.

Eine andere häufige Reaktion ist nicht so offenkundig ungünstig: Einige Führungskräfte erwidern, wenn Sie für die von Ihnen favorisierte Lösung, Gegenwind erhalten, sinngemäß mit: „Sie werden schon sehen, dass meine Lösung erfolgreich sein wird. Verlassen Sie sich drauf!“ Was väterlich jovial wirken mag, schafft in Wirklichkeit eine zweifelhafte Situation von Gewinner und Verlierer: Entweder ich habe ich Recht, und du hast verloren, oder umgekehrt. Wozu wird durch Äußerungen wie diese motiviert? Ja, richtig. Natürlich zu zeigen, dass die von der Führungskraft anvisierte Lösung nicht funktioniert. Und nichts ist leichter als das, wenn doch das Erreichen des Ziels entscheidend von der Mitwirkung des Mitarbeiters abhängt. Eigentor!

Was kann man stattdessen sinnvollerweise tun? Zwei alternative Reaktionen möchte ich Ihnen ans Herz legen. Wenn unser Gegenüber Argumente oder Einwände präsentiert, die wir nicht entkräften können, wir aber nach wir vor denken, dass unsere Position die bessere ist, so ist es m.E. für beide Seiten günstig, wenn Sie weder einlenken noch auf Biegen und Brechen Ihre Position durchsetzen, sondern über Ihre und die Argumente Ihres Gegenübers noch einmal in Ruhe nachdenken. Dazu ist es zweckmäßig das Gespräch zu unterbrechen, wobei ich empfehle, die Gründe offenzulegen, etwa so: „Ihre Gründe sind gut, und doch habe ich die Intuition, dass ein anderer Weg günstiger ist. Ich würde daher gerne in Ruhe noch einmal über Ihre Argumente und die Gründe für meine Position nachsinnen und dann das Gespräch mit Ihnen fortsetzen.“

Dieses Verfahren ist dann günstig, wenn eine Reflexion Klärung verspricht. Es gibt aber Fälle, in denen eine unterschiedliche Sichtweise nicht einem Mangel an Informationen, Argumenten oder Klarheit geschuldet ist. Man kann trotz Einigkeit über alle relevanten Fakten unterschiedlicher Meinung darüber sein, welcher Weg der bessere ist. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn die Bewertung auseinanderdriftet. So können Sie und Ihr Mitarbeiter z.B. trotz der Einigkeit darüber, dass sowohl die Quantität als auch die Qualität seiner Arbeit bedeutsam ist, uneinig sein, welchem Aspekt Vorrang gebührt. In einem solchen Fall, in dem eine weitere Sammlung von Fakten oder Argumenten, nichts mehr bringt, wäre die Unterbrechung des Gesprächs kaum sinnvoll. In so einem Fall empfehle ich Ihnen: Setzen Sie Ihr Vorgehen durch! Aber achten Sie darauf, dass Sie den anderen nicht zu Widerstand motivieren – etwa in dem Ihr Sieg bei ihm das Gefühl der Niederlage auslösen würde. Wie kann so ein Manöver aussehen? Vielleicht so: „Ich sehe, dass wir uns einig sind über die in dieser Sache relevanten Fakten, allerdings noch in der Frage auseinander gehen, welcher Aspekt hier gewichtiger ist. Wir müssen uns hier auf einen Weg einigen. Da ich die Gesamtverantwortung trage, möchte ich mich nicht für einen Weg rechtfertigen, den ich für weniger aussichtsreich gehalten habe. Deshalb möchte ich, dass wir den von mir favorisierten Weg einschlagen. Und ich erwarte von Ihnen, dass Sie mich dabei unterstützen, obwohl ich sehe, dass man auch mit guten Gründen einen anderen Weg einschlagen könnte. Kann ich mich auf Ihre Unterstützung verlassen?“ Kaum ein Mitarbeiter kann dies nicht nachvollziehen. In der Regel sind alle bereit, auch einen anderen als von ihnen gewünschten Weg zu akzeptieren, da der Vorgesetzte die Gesamtverantwortung trägt und wenn dieser die eigenen Argumente ernsthaft in seiner Entscheidung berücksichtigt hat.

Aber für das zweite Szenario (b), wonach uns die Argumente unseres Gegenübers einleuchten, wir uns aber genötigt sehen, eine Position zu vertreten, die nicht unsere eigene ist, droht Ungemach. Zwei Reaktionsmuster, die unglücklich sind möchte ich hier beleuchten.

11. Eine formale Autorität als Handlungsgrund anführen: „Das sehe ich genauso wie Sie, aber Sie wissen schon: Ober sticht unter.“

12. Die eigene Sicht verleugnen und Argumente anführen, die einen selbst nicht überzeugen.

Gelegentlich kann es vorkommen, dass Ihre eigene Führungskraft oder die Organisation einen Weg vorgibt, den Sie nicht für gutheißen, den Sie aber gegenüber Ihren Mitarbeitern vertreten sollen. Klarerweise möchten Sie dies nicht und haben versucht, Ihren Vorgesetzten dazu zu bewegen, von diesem Weg abzurücken – ohne Erfolg. Und unglücklicherweise ist es Ihrem Vorgesetzten nicht gelungen, Sie davon zu überzeugen, dass der für Sie und Ihre Mitarbeiter vorgesehene Pfad der richtige ist. Wenn Sie nun von Ihren Mitarbeitern mit Argumenten gegen diesen Weg konfrontiert werden, die Ihre eigenen sein könnten, dann ist das eine unangenehme Situation. Sie stehen scheinbar vor dem Dilemma, entweder aufrichtig – „Das sehe ich genauso wie Sie, aber Sie wissen schon: Ober sticht unter.“ – oder loyal – zu sein. Beides jedoch ist problematisch.

Beginnen wir mit der aufrichtigen Aussage „Das sehe ich genauso wie Sie, aber Sie wissen schon: Ober sticht unter.“ Obgleich Ehrlichkeit grundsätzlich erstrebenswert und Offenheit die eigene Glaubwürdigkeit und die Solidarität seitens der Mitarbeiter fördert, offenbart die Führungskraft durch eine solche Aussage, dass die Organisation sinnlose oder zumindest suboptimale Wege einschlägt und dass die eigene Führungskraft unfähig ist wider besseren Wissens Irrwegen Einhalt zu gebieten. Beides wirkt sich destruktiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus.

Aber auch die Alternative, zu Gunsten der Loyalität und dem Sinnempfinden auf eine ehrliche Reaktion zu verzichten – etwa indem wir betonen, dass wir den von oben angeordneten Weg (jetzt) für den richtigen halten – ist unglücklich. Abgesehen davon, dass Menschen oftmals ein feines Gespür dafür haben, ob jemand, den sie wie ihre Führungskraft gut kennen, die Wahrheit sagt, werden wir anschließend vermutlich mit Einwänden und Bedenken konfrontiert, die unsere eigenen sind. Versuche, die eigenen Einwände und Bedenken überzeugend zu entkräften, wirken im Allgemeinen verzweifelt und scheitern kläglich.

Welcher Weg bleibt dann, wenn Sie als Führungskraft mit Kritik an einer Unternehmensentscheidung konfrontiert werden, die ihre eigene Sicht widerspiegelt, Sie aber loyal sein und die Mitarbeiter motivieren wollen, den Weg zu unterstützen, ohne unehrlich und unglaubwürdig zu werden? Ich empfehle diplomatische Reaktionen wie „Ich halte Ihre kritischen Bemerkungen für berechtigt. Ich habe diese Bedenken mit in die Diskussion auf der höheren Führungsebene eingebracht. Doch unter Berücksichtigung vieler Perspektiven und Gesichtspunkte wurde entschieden, dass dies der beste Weg ist und wir die Nachteile in Kauf nehmen müssen. Und jetzt ist es unser Job, dies bestmöglich umzusetzen und die von Ihnen beschriebenen Gefahren so klein wie möglich zu halten.“

13. Auf Einwände direkt eingehen: „Ich hatte keine Zeit.“ „Wie keine Zeit? Sie hatten …“ Auf Einwand direkt eingehen, ohne konzediertes Territorium abzusichern

Wir kennen es alle: Unser Gegenüber formuliert einen Einwand:

  • „Das funktioniert in der Praxis nie“
  • „Das haben wir noch nie so gemacht“
  • „Das machen die anderen doch auch“
  • „Das habe ich schon probiert – ging nicht“
  • „Das war ich nicht“
  • „Das ging nicht anders!“
  • „Ich habe dafür keine Zeit“

Es ist natürlich, wenn wir über den Einwand nachdenken, und dann mitteilen, warum uns der Einwand überzeugt oder eben nicht überzeugt: „Das leuchtet mir ein. Sie sind zeitlich tatsächlich stark eingebunden“ bzw. „Das leuchtet mir nicht ein. Das dauert doch nicht lange!“ Beide Reaktionen lassen eine große Chance, den anderen für sich zu gewinnen und zu überzeugen, ungenutzt. Die Zurückweisung eines Arguments provoziert zudem den anderen, die Zurückweisung zurückzuweisen, wodurch ein womöglich recht unfruchtbarer Streit zu entstehen droht, der die Einigung auf eine gemeinsame Linie erschwert.

Günstiger als sich auf das Offensichtlich, was uns trennt, zu beziehen, ist es, wenn wir uns in unserer Reaktion auf das weniger Offensichtliche beziehen, was uns verbindet. Mit jeder negativen Aussage gibt unser Gegenüber etwas Positive zu verstehen, was unsere Positionen zusammenführen kann. Unser Job besteht darin, diese indirekte positive Botschaft von der Hinterbühne ins Rampenlicht zu rücken. Wie? Jemand, der einwendet, er habe keine Zeit, gibt zu verstehen, dass er es grundsätzlich tun würde. Warum also nicht fragen: „Verstehe ich Sie richtig, Sie würden es tun, wenn wir eine Lösung für Ihre Zeitproblematik finden?“ (Wenn Sie Ihre Variante, die indirekte positive Botschaft für eine der oben genannten Einwände ins Blickfeld zu bringen, in einen Kommentar zu diesem Beitrag vorstellen, kommentiere ich diese gerne.)

14. Mehrere Fragen auf einmal stellen: „Wie sehen Sie das und was könnte man dagegen tun?“

Im Prinzip ist klar: Stellen wir eine Frage, so warten wir auf die Antwort, bevor eine neue Frage formulieren. Doch nicht nur im Kritikgespräch neigen wir dazu, nicht nur eine Frage zu stellen, sondern gleich mehrere hintereinander. Dies bringt gleich mehrere Gefahren mit sich: Unser Gegenüber fühlt sich überfordert und wird nicht alle beantworten. Das Gegenüber wird sich vermutlich für die Frage entscheiden, die für seine Zielsetzung günstiger ist, oder sich auf der Irritation gerechtfertigt fühlen, auf gar keine der Fragen einzugehen. Die nicht beantworteten Fragen laufen Gefahr im weiteren Gespräch keine Rollen mehr zu spielen. Rein gefühlsmäßig wurden sie behandelt, denn schließlich wurden sie gestellt und haben zu einer Reaktion geführt. Da fällt es nicht auf, wenn eine inhaltliche Antwort auf die Fragen gar nicht gegeben wurde.

15. Verständnis unterstellen: „Sie werden sicher verstehen, dass …“ oder um Verständnis bitten: „Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass …“

„Sie werden sicher glauben, dass Paris an der Elbe liegt“ oder „Bitte glauben Sie, dass Paris an der Elbe liegt“ sind Äußerungen, die nicht zum Ziel führen – der Angesprochene wird dadurch sicher nicht eher glauben, dass Paris an der Elbe liegt. Verständnis erhält man nicht durch Unterstellungen oder Bitten. Verständnis muss man sich verdienen! Und dies kann nur durch Argumente, das Aufzeigen von Folgen und das Ansprechen von Emotionen gelingen. Verständnis zu unterstellen oder um Verständnis zu bitten führt dagegen kaum zu Verständnis – dann schon eher zu Ablehnung oder Un-Verständnis.

16. Hypothesen über Gründe formulieren: „Sie sind sicher durch Ihren Hausbau privat stark eingebunden …“

Ein Mitarbeiter, der ansonsten gewissenhaft und leistungsbereit gearbeitet hat, fällt ab. Klar macht sich die Führungskraft Gedanken, woran dies liegen könnte. Und dies ist auch sicher nicht verkehrt, kann sie doch auf diese Weise wertvolle Impulse für die Kommunikation mit dem Mitarbeiter und mögliche Ansätze zur Verbesserung erhalten. Problematisch ist es dagegen, wenn die Führungskraft eben diese Hypothesen über die Gründe des Verhaltens des Mitarbeiters dem Mitarbeiter gegenüber proaktiv zum Ausdruck bringt: „Sie sind vermutlich durch Ihren Hausbau privat eingebunden, so dass ….“ Warum? Zunächst einmal mag der Mitarbeiter eine solche Hypothese, gerade wenn sich diese auf sein Privatleben bezieht, als übergriffig empfinden. Darüber hinaus erfährt er, welchen Grund die Führungskraft für plausibel und vielleicht als akzeptabel ansehen würde. Geschickt könnte er so verleitet sein, auf eine falsche Hypothese einzusteigen, um die tatsächlichen Hintergründe zu verschleiern. „Ja, der Hausbau nimmt mich tatsächlich ziemlich mit.“ Damit aber wird die Führungskraft verführt, eine Lösung für ein Scheinproblem zu entwickeln, während das tatsächliche Problem unbehandelt bleibt. Halten Sie sich also mit Mutmaßungen über die möglichen Gründe für ein Verhalten zurück. Wenn der Mitarbeiter selbst darauf zu sprechen kommt, gut, wenn nicht, dann ist es auch gut. Denn um einen Mitarbeiter zu einer Verhaltensänderung durch Kritik zu motivieren, ist eine Thematisierung der Hintergründe gar nicht nötig. Wie das gehen kann, lesen Sie in meiner Artikelserie „Das Kritikgespräch“ oder im Kapitel „Motivation durch Kritik in meinem Buch Führend führen“ Sie interessieren Sich für ein Training, Coaching oder einen Vortrag zum Kritikgespräch? Dann besuchen Sie gerne meine Web-Seite und nehmen Sie Kontakt mit mir auf.

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