Streben Sie nach Zielen, beurteilen Sie sich nicht nach der Zielerreichung

Gott gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine von dem anderen zu unterscheiden.– Friedrich Christoph Oetinger

Nicht alles, was für uns von Interesse oder Relevanz ist, eignet sich als Ziel und Orientierungspunkt unseres Handelns. Andernfalls sind Scheitern und Frustration bereits vorherbestimmt. Alle Ereignisse, die für unsere Interessen und Bedürfnisse relevant sind, lassen sich je nach dem Grad unserer Einflussmöglichkeit in drei Bereiche gliedern: Betroffenheit, Einfluss und Kontrolle. Auf manche Ereignisse, die für uns große Bedeutung haben, haben wir gar keinen Einfluss. Wir sind Betroffene, die das Eintreten dieser Ereignisse weder befördern noch verhindern können. Beispiele für Ereignisse aus dem Betroffenheitsbereich sind das Wetter, der Wechselkurs des Dollars oder ob Ihre beste Mitarbeiterin im Urlaub einen Partner kennenlernt, der mit ihr eine Tauchschule eröffnen will. Auf andere Ereignisse haben wir hingegen sehr wohl Einfluss, wenngleich ihr Eintreten nicht ausschließlich von unserer Macht abhängt. Wie hoch der von Ihnen erzielte Umsatz ausfällt, inwieweit ihre Mitarbeiter motiviert sind und ob Ihre beste Mitarbeiterin trotz Ihres neuen Partners weiterhin in Ihrem Team arbeiten möchte. Und schließlich gibt es noch einen Bereich, in dem Sie allein die Kontrolle darüber haben, welches Ereignis eintritt. Ob Sie den Regenschirm einpacken, ob Sie ein Wechselkursrisiko versichern, ob Sie nach der Arbeit joggen gehen, ob Sie einer Bitte nach einem vertraulichen Gespräch nachkommen und ob Sie Ihre Mitarbeiterin auf Ihre Entwicklung im Team ansprechen, sind Fragen, über die allein Sie entscheiden.[1]

In Bezug auf Ereignisse aus dem Bereich der Betroffenheit können wir lediglich hoffen – es handelt sich um einen Bereich der Wünsche und Träume. Es spricht nichts gegen hoffen und wünschen. Nur ist die hier investierte Energie nicht besonders konstruktiv eingesetzt, da sie nicht zu einer Änderung der Verhältnisse beitragen kann. Dahingegen können wir im Einfluss- und im Kontrollbereich mit der Aussicht handeln, zugunsten von dem, was uns wichtig ist, wirksam zu werden. Wünsche und Träume beziehen sich auf den Bereich, der sich unserer Kontrolle entzieht, Ziele liegen in dem Bereich, in dem wir entweder vollständige Kontrolle oder zumindest Einflussmöglichkeiten haben. Ziele streben wir aktiv an, bei Wünschen bleibt nur ein passives Hoffen möglich. Effektiv sind wir nur in dem Grade, indem wir unseren Fokus und unsere Energien auf unseren Einflussbereich oder Kontrollbereich richten.

Allerdings seien Sie vorsichtig, wenn Sie mit sich selbst ins Gericht gehen und prüfen, inwieweit Sie Ihre Ziele erreicht haben. Im Kontrollbereich macht es durchaus Sinn, den Grad der Zielerreichung als Maßstab für die Selbstbeurteilung zu wählen. Aber darf auch im Einflussbereich die eigene Beurteilung nach der Zielerreichung erfolgen? Oft hängt es nicht allein von Ihnen ab, ob und in welchem Grade Sie Ihre Ziele erreichen. Sie disziplinieren sich und gehen regelmäßig joggen, doch ein Autounfall beeinträchtigt nicht bloß Ihren Weg, sondern vereitelt womöglich auch Ihr Ziel, gesund zu bleiben. Sie leisten erfolgreiche Führungsarbeit und qualifizieren sich so für den nächsten Karriereschritt, doch für Sie nicht durchschaubare Abhängigkeiten im Hintergrund sorgen dafür, dass nicht Sie, sondern ein Anderer, weniger Qualifizierter den Job erhält. Sie haben alles daran gesetzt, ein harmonisches und leistungsorientiertes Klima in Ihrem Team aufzubauen, doch die Unternehmensleitung verfügt, dass Ihr Team aufgelöst und die Aufgaben outgesourct werden.

Klarerweise reflektieren Sie, inwieweit Sie Ihre Ziele erreichen. Wenn Sie sich jedoch danach beurteilen, inwieweit Sie die Ziele erreicht haben, besteht die Gefahr tiefer Frustration. Diese ist unausweichlich, weil auch außer Ihrer Macht liegende Faktoren Ihre Ziele durchkreuzen können, und fatal, weil Sie daran nichts ändern können. Sinnvoll ist es daher, für jedes Ziel, was Sie anstreben, ein Teilziel zu definieren, was exakt dem Anteil zur Erreichung des Zieles entspricht, der in Ihrem Machtbereich liegt. Auf diese Weise ergeben sich zwei Ebenen: Die Ebene des Strebensund die Ebene der Selbstbeurteilung. Führungskräfte, die beides klar voneinander trennen, sind können nicht bloß besser mit Rückschlägen und Widrigkeiten umgehen – in der Psychologie nennt man diese Fähigkeit „Resilienz“ – sondern vor allem zufriedener.

Hier sei noch vor einer Gefahr gewarnt, die von der sogenannten Attributionausgeht, die in der Psychologie untersucht wurde. Unter Attribution versteht man die Zuschreibung der wahrscheinlichsten Ursache für ein Ereignis. Wir Menschen haben das Bedürfnis, in einer schlüssigen und vorhersagbaren Welt zu leben. Kennen wir die Ursachen, können wir zukünftige Ereignisse prognostizieren und unser Verhalten daran ausrichten. Pessimisten neigen dazu, für Misserfolge sich selbst verantwortlich zu machen, und Erfolge als Resultat variabler äußerer Umstände anzusehen. Weil Pessimisten glauben, zum Scheitern verurteilt zu sein, erbringen sie schlechtere Leistungen als Optimisten. Die meisten von uns sind bei der Attribution jedoch Optimisten, da wir das Verlangen haben, unsere Selbstachtung zu wahren. Der Optimist neigt dazu, Erfolge seinem Wirken zuzuschreiben und den Grund für Misserfolge bei anderen Personen oder in den Umständen zu sehen. Es ist menschlich, wenn der Vertriebsleiter das gewaltige Umsatzwachstum des letzten Jahres als Folge seines neuen Incentivemodells und seines hervorragenden Coachings on the Job ansieht, den Umsatzeinbruch in diesem Jahr jedoch auf die veränderte Marktsituation schiebt. Aller Wahrscheinlichkeit nach erzielt der Vertriebsleiter mit dieser Haltung auch höhere Leistungen als mit einer pessimistischen. Doch die optimistische Attribution verzerrt die Wirklichkeit genauso wie die pessimistische. Und eine inadäquate Repräsentation der Realität kann gefährlich werden. Z.B. mag der Vertriebsleiter blind werden für Chancen, die alternative Verfahren bieten, oder die Schäden, die von den von ihm gewählten Verfahren ausgehen, ausblenden und somit beibehalten. Daher sollten wir versuchen, uns gegenüber ehrlich zu sein und die dem Selbstwertgefühl dienenden Neigungen kritisch hinterfragen. Fragen wir uns im Fall unseres Erfolgs also selbstkritisch, wie groß war an diesem Erfolg der Einfluss anderer Menschen oder glücklicher Umstände. Und bohren wir kritisch nach, wenn wir im Fall von Misserfolgen die Neigung spüren, die unglückliche Situation oder andere Menschen dafür verantwortlich zu machen: Inwiefern haben wir vielleicht doch auch selbst zu der Misere beigetragen?

Das Wichtige erkennen und ordnen

Die Frage nach dem, was uns wichtig ist, können wir oft nicht oder gar nicht so leicht beantworten. Einiges, was uns wichtig ist, ist uns nur dann bewusst, wenn wir es nicht mehr haben. Dass Gesundheit wichtig ist, merken wir besonders dann, wenn wir sie (gerade) nicht haben. Dass soziale Beziehungen wie z.B. eine Partnerschaft für uns eine herausragende Bedeutung haben, fühlen wir besonders dann, wenn uns unser Partner verlässt. Vieles von dem, was uns wichtig ist, erscheint uns selbstverständlich, so dass es aus dem Wahrnehmungsfokus gerät, so lange kein Mangel auftritt. Was uns wichtig ist und was wir als Bedürfnis spüren mag auseinander klaffen. Gemäß der von Maslow abgeleiteten berühmten Bedürfnispyramide müssen etwa zunächst physiologische Grundbedürfnisse erfüllt sein, bevor Sicherheitsbedürfnisse entstehen. Deren Befriedigung sei wiederum die Voraussetzung für das Bedürfnis nach sozialem Kontakt. Und erst wenn dieses befriedigt ist, soll das Bedürfnis nach Anerkennung und danach das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung auftreten.[2]Auch wenn mit guten Gründen der Aufbau der Pyramide angegriffen wurde – ein Umstand, der ihrer Popularität keinen Abbruch tut – kommt in ihr eine wesentliche Einsicht zum Ausdruck:

Was wir von dem, was uns wichtig ist, als uns wichtig wahrnehmen, hängt von unserer aktuellen Bedürfnissättigung ab.

Eine Herausforderung besteht demnach darin, zu ermitteln oder sich bewusst zu machen, was uns jetzt eigentlich wirklich wichtig ist, auch wenn wir es aktuell nicht spüren. Ein Schritt, sich bewusst zu machen, was für uns zählt, kann eine biographische Selbstanalyse sein. Um sicherzustellen, dass wir nicht zu einseitig Ziele und Werte in einem Bereich fokussieren, mag es hilfreich sein, die Kategorien abzuklopfen, die von den Psychologen als grundlegend für das Selbstkonzept von Menschen angesehen werden: Arbeit und Leistung, soziale Beziehungen, Körper und Gesundheit, materielle Sicherheit und Werte. Auch ist es fruchtbar, die Lebensbereiche, in denen wir involviert sind, wie Beruf, Familie, Sportverein, etc., durchzugehen und zu reflektieren, was uns in diesen Bereichen wichtig ist und welche Ziele wir bewusst oder unbewusst verfolgen bzw. verfolgen wollen.

Ein weiteres Problem ergibt sich aus dem Umstand, dass uns vieles wichtig ist und sich nicht alles, was uns wichtig ist, leicht oder gar konsistent verbinden lässt. Wer gerne viel und süß isst und zugleich schlank und sportlich sein möchte hat ein Problem. Wer gerne zeitaufwändige Hobbys betreibt und beruflich außergewöhnlich erfolgreich sein möchte meist ebenfalls. Nicht nur zwischen unseren Zielen und Wünschen, sondern auch zwischen unseren Werten können Konflikte auftauchen, die mehr oder weniger ernst sein mögen. Vielleicht sind für Sie Höflichkeit und Aufrichtigkeit Werte. Doch diesen beiden können Sie nicht immer zugleich im Handeln optimal gerecht werden. So manchen Literaten hat dies veranlasst, Höflichkeit und Ehrlichkeit als Gegensätze zu präsentieren. Dies ist sicher übertrieben, doch gibt es einige Situationen, in denen Sie nicht beides zugleich sein können. Auch zwischen Zielen und Werten öffnen sich zuweilen Dilemmata, die nicht lösbar sind, ohne auf mindestens einer Seite Abstriche zu machen. So mögen Situationen auftauchen, in denen Sie Aufrichtigkeit und Karriere nicht beide gleichermaßen in Ihrer Handlung berücksichtigen können. Und dies bedeutet, Sie müssen das, was Ihnen wichtig ist, konsistent ordnen und priorisieren.

Die Frage nach dem, was uns wichtig ist, lässt sich gar nicht so leicht beantworten, und es fällt uns schwer, ein konsistentes System von Prioritäten zu entwickeln. Ein Problem bei der Priorisierung betrifft die zeitliche Orientierung. Das, was wir anstreben, können wir mehr oder weniger zeitnah erreichen. Bei manchen Aktivitäten ist der angestrebte Effekt sehr schnell zu erzielen. Sie gehen vielleicht heute auf dem Markt einkaufen, um abends ein leckeres Gericht zubereiten zu können. Bei manchen Aktivitäten liegt der angestrebte Effekt sehr weit in der Zukunft: Sie zahlen vielleicht jetzt und in den Folgejahren in einen Rentenfond ein, um ab einem gewissen Alter eine Rente zu beziehen. Nun ist es gar nicht so einfach, zwischen Gegenwarts- und Zukunftsorientierung abzuwägen. Eines jedoch scheint gewiss: Weder die eine, noch die andere Fokussierung darf zu dominant werden. Ohne Gegenwartsorientierung verliert das Leben seinen Reiz und kann tragisch enden, nämlich dann, wenn die in der Zukunft angestrebten Effekte verfehlt werden. Mit einer zu starken Gegenwartsorientierung kann das Lebensglück komplett abhanden kommen, z.B. dann wenn z.B. Sie schwer erkranken oder im Alter ohne finanzielle Mittel dastehen.[3]

Diese Schwierigkeit zu priorisieren wird noch durch weitere Umstände verschärft, von denen hier noch die Perspektivebetrachtet werden soll. Die im Leben wechselnde Perspektive macht es uns schwer, Wichtiges zu identifizieren und zu ordnen. Denn die Dinge, die wir hier und jetzt in unserem Empfinden oder in unserer Wahrnehmung für wichtig halten, mögen uns bei näherer Betrachtung oder unter einem anderen Blickwinkel gar nicht mehr so wichtig erscheinen. Nehmen wir an, Ihnen ist transparent, was Ihnen jetzt wichtig ist und Sie können Ziele und Werte in Ihrer jetzigen Situation benennen und konsistent priorisieren. Dann mag das trotzdem nicht das komplette Bild sein. Stellen Sie sich vor, Sie sterben: Was von dem, wofür Sie viel Lebenszeit verwendet haben, hätten Sie gerne gekürzt? Wofür hätten Sie gerne mehr Lebenszeit verwendet? Was von dem, was Ihnen heute wichtig ist, erscheint Ihnen in der Rückblende auf Ihr gesamtes Leben noch wichtig? Was nicht? Oder etwas weniger drastisch: Stellen Sie sich vor, Sie erkranken schwer. Was von dem, was Ihnen heute wichtig ist, wäre Ihnen dann noch wichtig? Was würde Ihnen wichtig sein, was Ihnen heute unwichtig erscheint? Derartige Gedankenexperimente zeigen, dass Wichtigkeit oder Wertigkeit in mehreren Hinsichten subjektiv ist. Wichtigkeit variiert nicht nur von Person zu Person, sondern auch von Standpunkt zu Standpunkt. Wichtigkeit ist nicht nur relativ zu dem Individuum, sondern auch zu der Perspektive. Und die Perspektive hängt von unserer Lebenssituation ab, vom Ort, der Zeit, den aktuellen Rahmenbedingungen, unseren Erfahrungen, unseren Hoffnungen, Meinungen und Wünschen. Was uns in einer Lebenssituation bedeutsam erscheint, halten wir in einer anderen für belanglos. Dieser Umstand stellt uns vor eine Herausforderung, wollen wir nicht nur vom Sinn einer Handlung in einer Lebenssituation sprechen, sondern von unserem Leben als Ganzes. Denn was uns aus einer spezifischen Lebenssituation als wertvoll erscheint, mag vielleicht einen Maßstab ergeben, nachdem das Leben als Ganzes betrachtet aus der fraglichen Situation heraus angemessen beurteilbar scheint, aber kaum einen Maßstab, der es erlaubt, das Leben aus allen sich uns ergebenden Lebenssituationen und erst recht nicht aus allen für uns möglichen Lebenssituationen angemessen zu beurteilen. Ein Manager hält Karriere für wichtig und investiert den größten Teil seiner Zeit und Energie für diesen Wert. Sicher empfindet er in dieser Phase sein Leben im Einklang mit seinem Wertmaßstab und damit als sinnvoll. Doch die plötzliche lebensgefährliche Erkrankung seiner Partnerin schafft eine neue Lebenssituation, eine Lebenssituation, in welcher er seine Werte neu ordnet. Karriere rangiert nicht mehr auf dem vordersten Rang. Und mit dem neuen Wertmaßstab scheint sein Leben in Gänze betrachtet nicht mehr so perfekt im Einklang zu stehen; Zweifel an der Sinnhaftigkeit seines bisherigen Tuns keimen auf.

Welche Konsequenz resultiert aus dieser Betrachtung? Strebt man nach einem sinnhaften Leben, so reicht es nicht aus, seine Lebenssituation oder auch sein ganzes Leben nach dem Maßstab zu beurteilen, der die momentane Werteordnung bzw. die in einer Lebenssituation priorisierte Wertepräferenzliste repräsentiert. Da Lebenssituationen sich wandeln und Wertevorstellungen und Prioritäten in Abhängigkeit von der jeweiligen Lebenssituation und Perspektive schwanken, gilt es, alle möglichen Perspektiven zumindest der wahrscheinlich eintretenden Lebenssituationen bei der Konstruktion des Wertemaßstabs zu berücksichtigen. Andernfalls laufen wir Gefahr, dass die bisherige Lebensführung mit einem sich ergebenden Perspektivwandel im schlimmsten Fall irgendwann sinnlos erscheint.

Wie lassen sich Perspektiven von Lebenssituationen berücksichtigen, in denen wir uns nicht oder noch nicht befinden? Durch kontrafaktische Gedankenexperimente, die unsere Wertintuitionen unter Annahme von wahrscheinlichen und weniger wahrscheinlichen Szenarien mobilisieren. Ein recht wahrscheinliches Szenario ist, wie in der Reflexionsfrage angesprochen, der eigene Tod, unterschiedlich wahrscheinlich sind mögliche Zeitpunkte für seinen Eintritt. Gedanken und Gefühle darüber, wie ich mein Leben und meine Werte im Angesicht des bevorstehenden oder eintretenden Todes beurteile, kann meine aktuelle Wertvorstellung beeinflussen. Auch ergeben sich vermutlich Variationen, je nach dem, zu welchem wahrscheinlichen oder unwahrscheinlichen Zeitpunkt im Leben der Todeseintritt vorgestellt wird – mit 80, mit 60, in einem Jahr, morgen!

Wie gelangt man allgemein zu den persönlichen Zielen und Werten, die auch unter wechselnden Perspektiven der Überprüfung durch unsere Intuitionen standhalten? Indem man Ziele und Werte, die wir aus der gegenwärtigen Perspektive für attraktiv halten, stets überprüft – im Lichte aktueller und potenzieller Veränderungen (Krankheit, Partnerschaft, Beruf, etc.).

An dieser Stelle lässt sich eine Analogie zu Poppers wissenschaftstheoretischen Überlegungen spannen.[4]Popper erkannte, dass eine wissenschaftliche Theorie niemals klar verifiziert werden kann, d.h. als wahr bewiesen werden kann, jedoch durch nur ein Gegenbeispiel falsifiziert, d.h. als falsch erwiesen, werden kann. Die empirische These, dass alle Schwäne weiß sind, kann durch keinen einzigen neuen weißen Schwan, auf den wir stoßen, bestätigt werden, jedoch durch einen einzigen anders farbigen Schwan widerlegt werden. Vor diesem Hintergrund stellte er folgendes Postulat für eine gute wissenschaftliche Theorie auf: Eine gute wissenschaftliche Theorie wäre grundsätzlich leicht zu falsifizieren, d.h. sie bietet Möglichkeiten, sie an der Realität zu überprüfen, und damit Angriffsfläche. Zudem hat sie bisher allen zahlreichen und ernsthaften Falsifizierungsversuchen standgehalten.

Übertragen wir das Postulat für brauchbare wissenschaftliche Theorien auf brauchbare Ziele und Werte, dann ergibt sich: Die Ziele und Werte, die wir nach Prüfung aus vielen unterschiedlichen Perspektiven unverändert beibehalten, taugen als Fixsterne für das eigene Leben als Ganzes und als Gradmesser dafür, für wie befriedigend und sinnvoll wir unser Leben empfinden bzw. empfinden könnten.

Die aufgefächerten Perspektiven erlauben es, unsere Wertvorstellungen so zu justieren, dass sie den bestmöglichen Kompromiss für das Leben mit seinen unterschiedlichen Szenarien darstellen. Den bestmöglichen Kompromiss im Hinblick auf unterschiedliche reale und mögliche Lebensszenarien in der Werteselektion und Priorisierung zu finden, bedeutet ein effektives Leben führen. Gelingt dies auch effizient, so ist nach meinem Dafürhalten das Leben sinnvoll. Doch was bedeutet Effektivität und Effizienz für die Lebensführung genau? Folgt man Peter Drucker, der „Effektivität” als „die richtigen Dinge tun” und „Effizienz” als „die Dinge richtig tun”,[5]charakterisiert, so lässt sich Lebenseffektivität als die Auswahl und Priorisierung der Ziele und Werte beschreiben, welche unseren Intuitionen unter möglichst vielen Perspektiven auf Lebensszenarien am besten gerecht wird. Lebenseffizienz hingegen heißt, geeignete Mittel für diese Ziele und Werte auszuwählen und anzuwenden. Effektive Lebensführung bedeutet, am Horizont stets die Ziele und Werte im Visier zu haben, denen man sich verpflichtet fühlt. Effizienz bedeutet, Wege und Mittel zu wählen, die gut geeignet sind, den angepeilten Zielen mit geringem Aufwand und möglichst schnell näher zu kommen, und Ablenkungen von diesen Zielen zu widerstehen.

Ablenkungen widerstehen

Sie haben Ihre Kompassnadel ausgerichtet und ihre Ziele und Werte, deren Gültigkeit sie aus unterschiedlichen Perspektiven geprüft haben, leuchten als Fixsterne? Dann sollte es nicht schwer sein zu erkennen, in welche Richtung Sie marschieren sollten. Die Erkenntnis und die Einsicht in den für Sie besten Weg reichen allein jedoch nicht aus. Denn Sie befinden sich in einem Magnetfeld, in dem mindestens noch zwei Quellen Einfluss nehmen: Ihre aktuellen Lust- und Unlustgefühle auf der einen und der Rahmen, den Ihre Umwelt für Sie bereit stellt, auf der anderen Seite. Beides mag einen Druck auf Ihre vor dem Hintergrund Ihrer Ziele angepeilte Ideallinie ausüben, die Lust-Gefühle von innen und die Umwelt in Form von Erwartungen und Sanktionen von außen. Wenn Sie sich beispielsweise vorgenommen haben, für Ihre Gesundheit Joggen zu gehen, dann mag der klare Weg schlicht deshalb von Ihnen nicht genommen werden, weil es Ihrem inneren Schweinehund gelingt, aktuelle Lust- oder vielmehr Unlustgefühle so zu präsentieren, dass sie handlungsleitend werden. Joggen bleibt eine theoretische Option und der von Ihnen angepeilte Weg zu einer belastbaren Gesundheit verwaist. Oder nehmen wir an, dass Sie einen klaren Weg für die richtige strategische Weichenstellung in Ihrer Führungseinheit sehen. Doch Ihre eigene Führung hält einen diametral entgegengesetzten Weg für richtig und erwartet von Ihnen, dass Sie diesen akzeptieren und Ihre Mitarbeiter in diesem Sinne orientieren. Auch in diesem Fall wird Druck auf Ihre Ideallinie ausgeübt.

Was können Sie tun, wenn Sie von dem im Hinblick auf Ihre Ziele anvisierten Weg gedrückt zu werden drohen? Zunächst einmal ist es ein hervorragendes Zeichen, wenn Sie es überhaupt merken, dass Sie diesen Druck bemerken, wenn Sie spüren, dass sie gerade im Begriff sind, sich in einer Weise leiten zu lassen, die nicht konform geht mit der von ihnen angepeilten Richtung. Denn nur dann, wenn Sie einen Abweichungsdruck spüren, können Sie überhaupt willentlich steuern bzw. gegensteuern. Anderenfalls bleiben Sie unbewusst Spielball, entweder von Ihren unmittelbaren Lust- und Unlustgefühle oder den Erwartungen anderer. Wenn Sie nun erkennen, dass Sie Gefahr laufen, entgegen der von Ihren Zielen her sinnvoll erscheinenden Richtung beeinflusst zu werden, dann haben Sie die Chance, etwas daran zu ändern. Im Fall des inneren Lust- oder Unlustgefühls können Sie kritisch prüfen, ob die Befriedigung, welche sie erfahren, wenn Sie nachgeben, einen Abstrich bei Ihrem großen Ziel Wert ist. Schwierig wird es hier vor allem wegen eines Phänomens, das Hyperbolic Discountinggenannt wird. Positives und Negatives zählt für uns in der Gegenwart überproportional mehr als in der Zukunft. Mit anderen Worten, die Frustration eines aktuellen Bedürfnisses zugunsten eines höherwertigen Ziels in der Zukunft stellt für uns als Menschen eine große Herausforderung dar. Kein Wunder, dass dieses Phänomen einen prominenten Stellenwert im Zeit- und Selbstmanagement hat.

Neben dem internen tritt auch ein externer Abweichungsdruck auf, den es zu kontrollieren gilt. Um auf Druck aus Ihrem Umfeld zu reagieren, stehen drei Optionen offen, die gerne mit einer angelsächsischen Phrase benannt werden: „Change it, love it or leave it.” Sie können versuchen, den Druck abzuwenden, indem Sie versuchen, die Situation, in diesem Fall die Ansicht Ihrer Führung, zu ändern. Sie könnten die Richtung Ihrer Führung „lieben” oder weniger dramatisch ausgedrückt akzeptieren. Oder Sie verlassen die Situation, z.B. in dem Sie sich weigern oder kündigen.

Klar werden Sie im ersten Schritt versuchen, den Ihnen von Ihren Fixsternen angezeigten Weg einzuschlagen und die Situation zu Ihren Gunsten zu beeinflussen. Sie werden Ihrer Führung Ihre Gründe darlegen und umgekehrt auf die negativen Konsequenzen hinweisen, die das seitens der Führung vorgeschlagene Verfahren für das Unternehmen haben wird. Wenn Sie damit erfolgreich sind, haben Sie die Situation so verändert, dass Sie den von Ihnen favorisierten Weg auch gehen können. Doch möglicherweise scheitern Sie. Ihre Führung möchte Ihren Argumenten zum Trotz, dass Sie einen Weg einschlagen, den Sie nach wie vor für falsch oder suboptimal halten. Nun müssen Sie entscheiden, ob es Ihren Zielen und Werten zuwiderläuft, loyal zu handeln und das erwartete Vorgehen zu praktizieren. Klarerweise müssen wir angesichts der Rahmenbedingungen von der radikalen Idee Abstand nehmen, dass wir stets nur unsere favorisierten Wege gehen und durchsetzen können. Wir müssen bereit sein, auch abzuweichen und offen sein für Alternativen. Jedoch sollten wir uns bewusst werden, wo wir die Grenzen der Toleranz für uns setzen. Wir sollten uns gedanklich einen Toleranzkorridor bilden. In dessen Zentrum liegt der von uns vor dem Hintergrund unserer Werte und Ziele favorisierte Weg. An dessen Rändern liegen alternative Wege, die wir für nicht optimal halten, die wir jedoch noch akzeptieren können, weil sie im Hinblick auf unsere Ziele und Werte und den Erfordernissen der Situation noch akzeptabel sind. Drängt die Umwelt uns jedoch dazu, einen Weg einzuschlagen, der jenseits des Toleranzkorridors liegt, so kann unsere Reaktion nur noch eine klare Ablehnung bedeuten. Die Konsequenzen können dabei mehr oder weniger schwerwiegend sein. Im leichteren Fall muss das Gegenüber unsere Ablehnung akzeptieren, wir laufen lediglich Gefahr, dass seine Kooperationsbereitschaft sinkt. Wie wir ablehnen und dabei das Gegenüber motivieren, sich uns wohlwollend gegenüber zu verhalten, behandeln wir im Kapitel „Überzeugung durch Akzeptanz”. Die Ablehnung kann aber auch so schwerwiegend sein, dass eine weitere Zusammenarbeit ausgeschlossen ist: „Nein, das lehne ich ab. Ich gebe die Verantwortung weiter und werde mir eine Wirkstätte suchen, wo ich einen Weg gehen kann, der näher an meinen Zielen und Werten liegt.”

Sie sind nicht zu so einem radikalen Schritt bereit? Dann prüfen Sie, ob Sie Ihre Ziele und Werte vielleicht zu hoch bewertet oder vielleicht Ihnen wichtige Dimensionen bislang vernachlässigt haben. Und seien Sie dabei ehrlich zu sich selbst. Wenn Sie dabei sind, Ihnen wichtige Werte oder Ziele zu verraten, wie z.B. aufrichtig zu sein, weil Sie z.B. die Konsequenzen für andere Ihnen wichtige Ziele fürchten, z.B. das Ende einer vielversprechenden Karriere in Ihrem Unternehmen, dann gestehen Sie sich ein, dass Aufrichtigkeit für Sie an dieser Stelle niedriger priorisiert wird. Sie wollen vor sich nicht einräumen, dass Sie zugunsten Ihrer Karriere Abstriche in puncto Aufrichtigkeit machen? Dann seien Sie konsequent und seien Sie bereit, Karriereoptionen zu opfern. Doch machen Sie sich nicht vor, dass Sie Ihre Karriereoption nutzen und aufrichtig sind, wo das nicht der Fall ist. Sie selbst merken es – und andere um Sie herum werden es vermutlich ebenfalls merken.

Nehmen wir nun an, Sie halten zwar den von Ihrer Geschäftsführung entgegen Ihrem Anraten eingeschlagenen Weg für falsch oder ungünstig, sind sich jedoch sicher, dass Sie sich noch im Toleranzkorridor befinden, wenn Sie diesen aus Ihrer Sicht ungünstigen oder falschen Weg mit aufrichtigem Einsatz einschlagen werden. Dann stehen Sie nun vor der Herausforderung, Ihre Mitarbeiter für den aus Ihrer Hinsicht suboptimalen Weg zu gewinnen. Fragen oder Einwände seitens Ihrer Mitarbeiter können Sie dabei in eine Bredouille bringen: „Sie haben doch selbst einmal gesagt, dass dieser Weg für uns und für das Unternehmen nachteilig und riskant ist!” In diesem Fall droht ein weiterer Konflikt, nämlich zwischen den Werten Loyalität und Aufrichtigkeit sowie dem Führungsziel, so auf die Mitarbeiter einzuwirken, dass die Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden. Denn wenn Sie aufrichtig wären, müssten Sie jetzt Ihren Mitarbeitern beipflichten. Dies wäre ehrlich, und das Solidaritätsgefühl mit den Mitarbeitern würde gefördert. Umgekehrt wäre es ein Zeichen mangelnder Loyalität gegenüber Ihrer Führung, und Sie würden die Mitarbeiter bestärken, Ihre Anstrengungen im Hinblick auf das geplante Vorgehen zurückzunehmen. Wenn Sie dagegen entgegen Ihrer Überzeugung beteuern würden, dass der von der Geschäftsführung propagierte Weg der richtige sei und die Bedenken Ihrer Mitarbeiter unbegründet seien, dann wären Sie unaufrichtig und abhängig von Ihrem Geschick wenig glaubwürdig. Gerade aus der berüchtigten Sandwich-Position heraus ergeben sich Dilemmata in der Führung. Und es gehört viel Fingerspitzengefühl dazu, eine für sich akzeptable Marschrichtung im Hinblick auf die eigenen Ziele und Werte zu finden, und diese dann konkret in Handlungen erfolgreich umzusetzen.

Wie könnte in der geschilderten Situation eine Antwort aussehen, die den widerstreitenden Werten und Zielen gerecht wird? Mir erscheint folgende Reaktion angemessen: „Ich sehe genauso wie Sie Gefahren und Risiken. Diese Gefahren und Risiken habe ich in die Diskussion über das weitere Vorgehen eingebracht. Nun werden auf der Geschäftsführungsebene viele Aspekte und Überlegungen aus den unterschiedlichsten Bereichen berücksichtigt. Nach Abwägung der unterschiedlichen Gesichtspunkte ist die Entscheidung für diesen Weg gefallen. Und nun ist es unsere Aufgabe, unsere Ressourcen so einzusetzen, dass dieser Weg zum Erfolg wird und die Gefahren nicht Wirklichkeit werden. Kann ich auf Ihr Engagement für diesen Weg zählen?” Durch diese Antwort kann die Führungskraft zugleich sowohl loyal und aufrichtig sein als auch die Mitarbeiter positiv dazu anzuhalten, sich für die propagierte Marschrichtung des Unternehmens einzusetzen.

[1]Überlegungen über diese nach der eigenen Einflussmöglichkeit abgestuften Bereiche sind vermutlich so alt wie die Menschheit. In einem modernen Gewand finden sie sich z.B. bei Stephen Covey Die 7 Wege zur Effektivität.

[2]Vgl. Maslow Motivation and Personality

[3]Dies nennen Zimbardo und Boyd das Zeit-Paradox: Zimbardo und Boyd The Time Paradox, 100

[4]Vgl. Popper Logik der Forschung

[5]Vgl. Drucker Was ist Management: Das Beste aus 50 Jahren

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