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Warum Mitarbeiter sich nie genug anerkannt fühlen – und nie genug anerkannt werden

Fühend-führen-Illustrationen-A5_Seite_03Im ersten Teil dieser Artikelserie haben wir uns mit der Chamäleon-Natur von Wertschätzung befasst. In diesem zweiten Teil widmen wir uns der Frage, warum den positiven Folgen zum Trotz so oft mangelnde Wertschätzung beklagt wird – gerade von Mitarbeitern. Gründe dafür liegen auf beiden Seiten: Auf der Seite der Führungskraft und auf der Seite des Mitarbeiters.

Auf der Seite des Empfängers von Wertschätzung – in diesem Fall dem Mitarbeiter – greifen psychologische Mechanismen, die dafür sorgen, dass er den Grad der Wertschätzung grundsätzlich als zu gering empfinden wird. Menschen streben nach einem positiven Bild ihrer Selbst. Um dieses zu stärken, hat die Sozialpsychologie etliche Mechanismen identifizieren können, die einem Menschen erlauben, sich und seine Fähigkeiten positiver einzuschätzen als dies durch die Fakten gerechtfertigt ist. So neigen wir bei der sogenannten selbstwertdienlichen Verzerrung dazu, Erfolge eher unseren eigenen Fähigkeiten und Bemühungen, Misserfolge hingegen eher den Umständen zuzuschreiben. Bei der Einschätzung anderer greifen diese Milderungseffekte nicht, was nicht bedeutet, dass wir hier objektiv sind. In der Konsequenz erscheint uns in der Regel die Würdigung unserer Person und unserer Leistungen als unangemessen schwach. Wir empfinden uns stets zu wenig anerkannt. Glücklicherweise wird unser Drang, uns positiv zu sehen, durch einen anderen Umstand etwas abgemildert: Unsere Erwartungen sind bezogen auf hohe Formen von Anerkennung niedriger und haben eher KANN- als MUSS-Charakter, so dass das Frustrationspotenzial niedriger ist als bei den grundlegenden Formen der Wertschätzung.

Auch auf der Seite des Wertschätzenden – der Führungskraft – gibt es Gründe dafür, warum sich Mitarbeiter zu wenig wertgeschätzt fühlen. Denn Führungskräfte geizen in der Tat mit Anerkennung. Für die Maximalformen von Wertschätzung liegt ein Grund auf der Hand: Starke Formen von Wertschätzung kosten Energie oder gehen mit einem Risiko für den Wertschätzenden einher. Als Menschen streben wir nach Energieeffizienz und sind eher verlustscheu, so dass die Zurückhaltung hier zumindest psychologisch nachvollziehbar wird. Diese psychologisch verständliche Zurückhaltung ist freilich nicht sinnvoll. Man muss nur dagegenhalten, welche positiven Früchte beim dem Empfänger von Anerkennung reifen werden – z.B. eine höhere Entwicklungs- und Leistungsmotivation, die steigende Bereitschaft, Bitten zu erfüllen, und als negativ empfundene Einschränkungen zu akzeptieren. Dadurch wird auch der Wertschätzende profitieren.

Nun ist der Nutzen des Anerkennens nicht auf allen Führungsebenen gleichermaßen offensichtlich. Je höher die Hierarchiestufe, desto geringer erscheint einem der Vorteil, der sich einem durch die aufgewendete Energie (Wahrnehmung, Rücksicht auf Interessen, Gefahren) ergibt. Mit zunehmender Hierarchiestufe erscheint der Vorteil der Energieaufwendung für Wertschätzung zu schwinden. Wie nachgewiesen werden konnte, sinkt das wertschätzende Verhalten mit zunehmender Machtstufe. Und dies gilt nicht bloß für die anspruchsvollen und energieaufwändigen Formen von Wertschätzung.

Viele Führungskräfte zeigen auch bei harmlosen, minimalen Formen der Wertschätzung wie Formen des respektvollen Umgangs und dem Austausch von Höflichkeitsfloskeln Schwächen. Dabei verlangen diese einem ja nicht viel Energie ab. Warum? Meine These ist: Die Führungskräfte unterschätzen die negativen Folgen, weil diese nicht oder nur mit Verzögerung sichtbar sind. Frustration und Demotivation bei ausbleibender Wertschätzung schwacher Ausprägung sowie fehlender Entwicklungs- und Leistungsdrang bei starken Formen von Wertschätzung zeigen sich nicht, indirekt oder erst mit zeitlichem Abstand. Daher berücksichtigt die Führungskraft diese Effekte auch nicht in ihrem Kosten-Nutzen-Kalkül. Folge: Die energieraubende Wertschätzung entfällt. Oft ohne dass es der Führungskraft bewusst ist und wird.

Ein weiterer Grund, warum Führungskräfte zu wenig anerkennen, liegt in der Wahrnehmung und Bewertung von Leistungen. Diese werden allzu leicht verzerrt. Fehler fallen mehr auf und die, die auffallen, sind vermutlich welche, die die Führungskraft nicht selbst begangen hätte. Was nicht auffällt, sind die Dinge, die in Ordnung sind, schließlich resultiert aus ihnen kein weiterer Handlungsdruck. Und was nicht auffällt, sind Fehler, die die Führungskraft gemacht hätte, der Mitarbeiter aber nicht! Zudem präferieren Führungskräfte eine Art und Weise zu arbeiten, wenn sie ihrer eigenen ähnelt – wir erinnern uns an die selbstwertdienlichen psychologischen Mechanismen. Daher fällt es ihnen schwer, Mitarbeiterverhalten anzuerkennen, wenn es davon abweicht.

Eine ebenso unbewusste Quelle für Verzerrungen in der Wahrnehmung und Beurteilung anderer sei hier noch genannt: Wir vergessen leicht, dass das, was wir heute können, das Ergebnis eines langwierigen und aufwändigen Lernprozesses ist. Folglich legen wir eher zu hohe Standards bei der Beurteilung der Leistungen anderer an. Ich dachte, ich sei frei von diesem Fehler – wieder ein Beispiel für eine selbstwertdienliche Überschätzung – doch ich muss einräumen, dass ich mich selbst ertappte. Ich schreibe konsequent an Computern seit 1993 und habe seitdem tausende Texte gelesen und geschrieben. Mir springen formale Fehler wie doppelte Leerzeichen oder Formatierungsfehler sprichwörtlich ins Auge. Insgeheim belächle ich dann den Verfasser des Textes hinsichtlich der vermeintlichen Schwäche. In meiner eigenen Wahrnehmung habe ich derartige Fehler nie gemacht. Kürzlich fiel mir einer meiner Texte von 1994 in die Hände – sie ahnen, was ich in diesem fand … Ich bezweifle noch heute, dass er mit meinen Händen getippt wurde. Weil wir unsere eigene Lerngeschichte vergessen, fällt es uns schwerer, die Leistungen anderer angemessen zu würdigen. Auch dies ist ein Grund, warum wir zu wenig wertschätzen.

Abschließend sei auf ein Phänomen verwiesen, das für unsere Gefühle von Zufriedenheit und Unzufriedenheit generell gilt. Ob wir mit einer Leistung zufrieden, unzufrieden sind oder ihr neutral gegenüberstehen, hängt von unseren Erwartungen ab: MUSS-Erwartungen an Leistungen (z.B. der Mitarbeiter kommt zur Arbeit) sorgen bei Erfüllung für keine Zufriedenheit, KANN-Erwartungen (z.B. der Mitarbeiter übernimmt eine zusätzliche Schicht) hingegen schon. Die Erfüllung einer MUSS-Erwartung fällt also nicht auf, die Erfüllung von KANN-Erwartungen dagegen erregt unsere Aufmerksamkeit. Da nun viele Mitarbeiter überwiegend MUSS-Erwartungen erfüllen, entzieht sich ihre Leistung dem Augenmerk ihrer Führungskräfte. Die Folge: Mitarbeiter fühlen sich für ihr Tun nicht wertgeschätzt. Verschärfend wirkt, dass KANN-Erwartungen über die wiederholte Erfüllung sich zu MUSS-Erwartungen entwickeln.  So fällt einem die Flexibilität eines Mitarbeiters, der immer bereitwillig zusätzliche Schichten übernimmt, irgendwann nicht mehr auf. Folglich droht auch hier die Wertschätzung auf der Strecke zu bleiben. Wohlgemerkt: Ohne böse Absicht seitens der Führungskraft.

Diese Liste an Gründen auf Seite des Mitarbeiters und der Führungskraft ließe sich noch fortführen. Und doch reicht die behandelten Punkte aus, um deutlich zu machen, dass der Mangel an Wertschätzung nicht bloß empfunden, sondern real ist.

Resümee: Wertschätzung ist sowohl in seiner minimalen als auch in seiner maximalen Form für das menschliche Miteinander und den Erfolg von Führung wichtig. Sei es, um Frustration vorzubeugen, oder sei es, um positive Emotionen hervorzurufen und die Leistungs- und Entwicklungsmotivation zu fördern. Mitarbeiter beklagen einen Mangel an Wertschätzung – sowohl in ihrer schwachen als auch in ihrer starken Form. Auch wenn es einige Gründe gibt, die im Mitarbeiter selbst begründet liegen, so haben wir doch deutlich gesehen, dass der Mangel nicht bloß eingebildet, sondern real ist. Vor diesem Hintergrund wird von Führungskräften zu Recht verlangt, dass sie ihre Mitarbeiter wertschätzen sollen.

Doch ist dies überhaupt möglich? Ist die Forderung nicht genauso absurd, wie wenn man von Führungskräften verlangen würde, dass sie alle ihre Mitarbeiter sympathisch finden sollen, weil sich zeigt, dass sie so das Klima und die Leistung verbessern lässt? Dieser Einwand ist berechtigt. Allerdings müssen wir hier sowohl die Parallele als auch den Unterschied zwischen Sympathie und Wertschätzung sehen. Sympathie ist ein Gefühl oder eine Haltung, selbst jedoch noch kein Tun oder Verhalten. Wertschätzung umfasst beides: Haltung und Verhalten. Der Einwand bezieht sich also nur auf Wertschätzung als ein Gefühl oder Haltung, nicht auf Wertschätzung als ein Verhalten. Aber nach dieser zutreffenden Unterscheidung, schließt sich gleich der nächste Einwand an: Handelt es sich bei wertschätzendem Verhalten, dem die wertschätzende Haltung fehlt, dann nicht bestenfalls um Heuchelei? Und selbst wenn wertschätzendes Verhalten ohne eine echte wertschätzende Haltung möglich ist, wirkt Wertschätzung dann nicht manipulativ, wenig glaubhaft und verfehlt damit positive Effekte – oder erreicht schlimmer noch vielleicht sogar das Gegenteil? Und angenommen, dass eine wertschätzende Haltung wirklich vorhanden ist, wirkt es nicht kalkulierend und berechnend, wenn Wertschätzung gezeigt wird, um den Mitarbeiter zu motivieren oder Unzufriedenheit zu vermeiden?

Zum ersten Einwand: Man kann niemanden eine wertschätzende Haltung aufdrängen – nicht mal der Betreffende selbst kann das. Ja, nur aus instrumentellen Überlegungen heraus kann sich kein Mensch entscheiden, jemanden wertzuschätzen. Man kann generell seine Einstellung, seine Haltung, seine Überzeugung nicht spontan willentlich – dem sprichwörtlichen Knopfdruck – ändern. Aber jeder kann darüber reflektieren, seine Wahrnehmung lenken, sich den Wert des Mitarbeiters, etc. bewusstmachen. Und dann kann sehr wohl eine wertschätzende Haltung entstehen. Hier kommt begünstigend hinzu, dass viele Dinge, die wir achtlos behandeln, wir zu schätzen und zu achten beginnen, wenn wir darüber nachdenken, was sie eigentlich für einen Wert für uns haben. Dieses übersehen wir im Alltag deswegen oft, weil der wirkliche Wert uns erst dann bewusstwird, wenn ein Schaden auftritt. Selbstverständlich ist Gesundheit gut und wichtig, doch wie leicht bringen wir diesem Gut im Alltag zu wenig Wertschätzung entgegen bis … bis unsere Gesundheit einmal arg strapaziert ist. Dann oder zumindest in diesem Moment entwickeln wir eine Haltung der Wertschätzung, die uns auch bewusst ist. Einen ähnlichen Effekt hätten wir auch ohne schmerzhafte Erfahrungen erzielen können, indem wir über die Bedeutung der Gesundheit für unser Leben und mögliche Lebensszenarien nachdenken. Analog dazu muss einer Führungskraft nicht erst auffallen, was sie an einem Mitarbeiter hat, wenn dieser kündigt. Indem sie über den Menschen, seine Beiträge reflektiert, kann sie eine wertschätzende Haltung entwickeln. Gleiches gilt auch für die minimalen Formen der Wertschätzung. Indem die Führungskraft über die Bedeutung von Höflichkeit und Anstand sinniert, kann sie zu einer achtenden Haltung gelangen. Kurz: Zwar können wir nicht sofort eine wertschätzende Haltung einnehmen, wenn wir sie nicht schon haben. Aber durch einen Reflexionsprozess lässt sich eine aufrichtige wertschätzende Haltung Menschen und Leistungen gegenüber sowohl im minimalen als auch im maximalen Sinne ausbilden.

Zum zweiten Einwand: Wertschätzendes Verhalten ist ohne die entsprechende Haltung heuchlerisch. Ja. Dieser Einwand ist zutreffend. Ein Kompliment, das nicht als solches gemeint ist, eine Auszeichnung, welche ohne wertschätzende Haltung verliehen wird, ist fatal und wirkt negativ, wenn dies offenkundig wird. Führungskräfte sollten daher sich nicht wertschätzend verhalten, wenn sie keine Wertschätzung empfinden. Allerdings gilt dies nicht für die minimalen Formen von Wertschätzung. Höflichkeit und Respekt können im Verhalten auch dann gezeigt werden, wenn die wertschätzende Haltung fehlt. Mehr noch: Wir sollten uns auch dann höflich und respektvoll verhalten, wenn uns die korrespondierende wertschätzende Haltung abgeht. So sollten wir sich auch dann jemanden einen „Guten Morgen“ wünschen, wenn dies nicht unserer emotionalen Verfassung entspricht. Hier erweist sich die vielfach artikulierte Forderung nach Authentizität als problematisch. Mit dem Streben nach reiner Authentizität verstanden als das nach außen zu zeigen, was man tatsächlich empfindet, wäre der Choleriker das Ideal und das menschliche Zusammenleben wohl erst gar nicht möglich!

Zum dritten Einwand: Wirkt es nicht stets kalkulierend, unaufrichtig und negativ,  wenn eine Führungskraft ihre Mitarbeiter bewusst und gezielt wertschätzt, um ihre Motivation zu steigern und Unzufriedenheit zu vermeiden? Dieser Einwand ist sehr ernst zu nehmen, weil er häufig auftaucht und weil er Chancen einer positiven Entwicklung von Führungskräften etwa durch Trainings und Coachings drastisch einschränken würde, träfe er zu. Wenn Mitarbeiter merken – nicht immer tun sie das, dass Führungskräfte ein bestimmtes Verhalten bewusst einsetzen, um etwas zu erreichen, dann entlarven sie es klarerweise als kalkulierend. Und wir haben klare Beispiele wie das folgende im Kopf, in denen ein kalkulierendes Verhalten unaufrichtig und negativ wirkt: Eine Führungskraft erkundigt sich nach mehrjähriger Zusammenarbeit erstmalig danach, was einer ihrer Mitarbeiter denn am Wochenende privat so mache, weil sie gehört hat, dass dies günstig für die Zusammenarbeit sei.

Kalkulierendes Verhalten kann negativ und unaufrichtig wirken. Aber es muss es nicht. Immer wieder erfahre ich von Trainingsteilnehmern, dass sie jetzt erkennen, dass die Gesprächsführung ihres Vorgesetzten einer klaren Dramaturgie folgt  – mit anderen Worten kalkulierend ist. Dennoch sehen sie dies weder als unaufrichtig, noch als negativ an. Nicht unaufrichtig, weil sie der Führungskraft abnehmen, dass sie mit dieser Gesprächsführung ein positives Ziel erreichen möchte und keine Schädigungsabsicht zugrunde liegt. Und nicht negativ, weil sie das Vorgehen auch aus ihrer Sicht für günstig ansehen. Verallgemeinert können wir also festhalten: Wertschätzendes Verhalten kann kalkulierend sein, ohne unaufrichtig oder negativ zu sein. Führungskräfte dürfen und sollten Wertschätzung auch instrumentell einsetzen, allerdings sollten sie peinlichst darauf achten, dass sie dabei aufrichtig sind, d.h. nur das sagen, was sie auch für wahr halten. Bleibt dann nur wenig übrig, dann sollte sich eine Führungskraft ernsthaft bemühen, eine wertschätzende Haltung durch Überlegungen wie in diesem Artikel dargestellt zu entwickeln. Wenn trotz intensiver Bemühungen nichts übrigbleibt, was die Führungskraft aufrichtig im anspruchsvollen Sinn anerkennen kann, mag das Problem beim Mitarbeiter liegen. Wenn sie allerdings trotz intensiver Bemühungen nichts aufrichtig im schwachen Sinne wertschätzen kann, liegt das Problem sicher nicht beim Mitarbeiter, sondern – in der Führungskraft selbst.

Sie wollen Ihre Art und Weise, Wertschätzung zu zeigen reflektieren und entwickeln? Dann ist mein Coaching für Sie interessant. Sie überlegen, inwieweit eine ganze Gruppe von Führungskräften in Ihrer Führungsarbeit durch das Thema „Wertschätzung“ profitieren könnten? Dann sollten Sie einen Blick auf meine Trainings und Vorträge werfen. Oder nehmen Sie ganz einfach Kontakt mit mir auf.

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