Fünfter Teil der fünfteiligen Artikelserie „Wie Ungerechtigkeit demotiviert – und motiviert“:

1. Was zählt: Gerechtigkeit oder Gerechtigkeitsempfinden?
2. Ungerechtigkeitsempfinden und Leistungsreduktion
3. Teufelskreis: Infiniter Leistungsregress
4. Ungerechtigkeitsempfinden und Leistungssteigerung
5. Konsequenzen für die Führung

Welche Konsequenzen ergeben sich für die Mitarbeiterführung? Zunächst sollte die Führung sich bewusst machen, dass von den vier denkbaren Reaktionen auf eine empfundene Ungerechtigkeit diejenige, die am häufigsten gewählt wird, extremen Schaden anrichtet und vor allem kaum sichtbar zu Tage tritt. In den drei anderen Fällen wird das Problem in Form von Gesprächen deutlich, und die artikulierten Konflikte bieten die Chance, eine Lösung zu finden, welche die Interessen und Wahrnehmung der Beteiligten mit den Unternehmensinteressen harmonisiert. Die konfliktvermeidende vierte Strategie jedoch, bei welcher der Mitarbeiter seinen Input reduziert, bleibt häufig im Verborgenen – schließlich ist der Strategie des Mitarbeiter nur dann Erfolg beschert, wenn seine Leistungsreduktion nicht noch negativ sanktioniert wird. Und letzteres erreicht der Mitarbeiter genau dann am sichersten, wenn er seine Leistung dort zurücknimmt, wo es der Führung, aber auch den Kollegen am wenigsten auffällt.

Für die Führung resultiert hieraus die Herausforderung, eine äußerlich kaum sichtbare Leistungszurückhaltung erst einmal zu identifizieren. Exzellente Erfolge erzielen hierbei Mitarbeiterbefragungen, welche mit geschickten Fragestellungen helfen zu diagnostizieren, bei wie vielen Mitarbeitern, an welchen Stellen und in welchem Ausmaß Ungerechtigkeitsgefühle vorliegen, und die gleichzeitig Rückschlüsse darüber erlauben, welche Strategien die betroffenen Mitarbeiter ergriffen haben, um der empfundenen Ungerechtigkeit entgegen zu wirken. Bei einem konkreten Verdacht ist in einem zweiten Schritt immer auch ein Mitarbeitergespräch mit dem Betroffenen zu führen. Mit entsprechenden Gesprächstechniken lässt sich nicht nur die Vordiagnose präzisieren, sondern vor allem die Selbst- und Fremdwahrnehmung in einer Weise spiegeln, die häufig die Ungerechtigkeitsempfindung deutlich verringert oder gar auflöst. In jedem Fall bietet das Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeiter die Chance, das Problem zu beheben, sei es weil das Bild von Input-Output-Bilanzen korrigiert wird, oder sei es, weil die Führungskraft die Einschätzung des Mitarbeiters teilt und Maßnahmen ergreift, welche seine Input-Output-Bilanz verbessern.

Eine weitere Konsequenz ergibt sich für die Distribution von Gratifikationen. Zunächst einmal ist eine transparente Gehaltsstruktur vorteilhaft, bei der für jeden ersichtlich eine hohe Korrelation zwischen der Höhe der Vergütung und dem Umfang der im Hinblick auf die Unternehmensziele erbrachten Leistungen besteht. Dies bedeutet auch, dass Gehaltssteigerungen nach Dauer der Betriebszugehörigkeit ebenso abträglich sind wie der Einfluss von Sympathien oder Familienzugehörigkeiten bei der Beförderung oder Besetzung von attraktiven Positionen. Ein leistungsorientiertes Anreizsystem, das die unternehmensrelevanten Parameter entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet und honoriert, kann zu einem Gerechtigkeitsgefühl unter den Mitarbeitern beitragen: Wer mehr leistet, der erhält mehr, wer weniger leistet, erhält weniger. Korrekt justierte Anreizsysteme tragen nicht nur direkt, sondern mittels ihres Gerechtigkeitsbeitrags auch indirekt zur Leistungssteigerung bei.

Doch nicht nur monetäre und andere materielle Zuwendungen beeinflussen, wie hoch ein Mitarbeiter seinen Output, seinen Ertrag, einschätzt und somit sein Gerechtigkeitsempfinden. Ebenso wirken nicht-materielle Formen der Zuwendung: Die Zeit, die der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter schenkt. Die Freundlichkeit, mit der er seinem Mitarbeiter entgegentritt. Das Interesse, welcher er seinen Aktivitäten und seinen Beiträgen entgegenbringt. Die Wertschätzung, mit welcher auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters eingeht. Praktisch alle Aktivitäten, die zur direkten Führung zählen, können im Sinne der Equity-Theorie ertragserhöhend wirken und gemäß dieser Theorie und ebenso gemäß dem Reziprozitätsprinzip beim Mitarbeiter das Bedürfnis auslösen oder verstärken, seinerseits seinen Input zu maximieren.

Zwischen 1924 und 1932 führten Roethlisberger und Dickson in der Hawthorne-Fabrik der Western Electric Company in Chicago die berühmten Hawthorne-Experimente durch. In diesen sollte ermittelt werden, wie sich die Arbeitsleistung der Arbeiter steigern lässt. Es zeigte sich, dass auch unabhängig von den Veränderungen der Arbeitsumgebung sich die Arbeitsleistung schon dadurch verbessert, dass die Arbeiter Beachtung und Interesse der Beobachter spürten. Ganz gleich zu welcher Zeit und in welcher Branche wird unter sonst gleichen Umständen ein Mitarbeiter, der ein höheres Maß an Zuwendung und Anerkennung erfährt, auch eine höhere Einsatzbereitschaft entwickeln. Er wird sich mehr anstrengen, Ideen entwickeln und versuchen, diese konstruktiv einzubringen. Seine Bereitschaft, zum Wohle des Unternehmens Unannehmlichkeiten zu akzeptieren, wird steigen. Und er wird sich loyal verhalten, auch wenn er nicht mit allen unternehmerischen Entscheidungen und –aktivitäten konform geht.

Schließlich sollten Unternehmen und ihre Führungskräfte sehr großen Wert darauf legen, dass die mit einem höheren Output bedachten Führungskräfte signifikant mehr Leistung erbringen als die jeweils untergeordneten Ebenen und dass dies von diesen auch entsprechend wahrgenommen wird. Auch wenn ersteres in einem Unternehmen zutrifft, ist letzteres alles andere als selbstverständlich. Immer wieder kommt es in Unternehmen zu wenig rühmlichen Spekulationen darüber, wie der vielfach abwesende Vorgesetzte seine Arbeitszeit füllt.

Die vorangegangenen Überlegungen geben außerdem einige Anregungen, wie die Führung Mitarbeiter zu mehr Leistung stimulieren könnte. De facto bietet sich ein Führungsverhalten an, das bewusst oder unbewusst Spitzenmanager wie der IKEA-Chef INGVAR KAMPRAD bereits mit Erfolg praktizieren: Eine solche Führung übt sich demonstrativ in extremer Bescheidenheit, sie verzichtet auf Statussymbole jeglicher Art, trägt keinerlei Insignien von Macht, tritt auch gegenüber einfachen Mitarbeitern stets höflich und bescheiden auf und ist sich „nicht zu fein, richtig anzupacken”. Der angestrebte psychologische Wirkungsmechanismus lässt sich vor dem Hintergrund der Equity-Theorie wie folgt charakterisieren: Mitarbeiter und Kollegen stellen fest, dass bei der besagten Führungskraft einem extrem geringen Output – auch wenn dieser selbstbestimmt gewählt wurde – ein beachtlicher Input, zu dem neben der Arbeitsbelastung z.B. auch die große Verantwortung zählt, gegenüber steht. Die Input-Output-Bilanz scheint gegenüber der eigenen negativer, so dass sich Kollegen und Mitarbeiter anstrengen werden, ihre Bilanz der ihres Vorgesetzen anzugleichen und Gerechtigkeit wieder herzustellen. Der einfachste Weg, dieses zu erreichen, besteht darin, den eigenen Input zu steigern und zugleich auf eine Maximierung des Outputs, z.B. in Form einer Gehaltserhöhung, freiwillig zu verzichten. Als Führungskraft kann man also die Leistungsmotivation und den Arbeitseinsatz seiner Mitarbeiter auch dann maximieren, ohne deren Output z.B. in Form von Incentives zu erhöhen: Sie muss dafür als Vorbild wahrgenommen werden, welches einerseits viel an Wissen, Zeit und Leistung in das Unternehmen einbringt, und sich dabei andererseits extrem bescheiden gibt. Freilich darf die Bescheidenheit nicht kalkulierend und aufgesetzt erscheinen. Daher ein abschließender praktischer Tipp: Lassen Sie als Führungskraft Ihr rostiges Fahrrad eine Kreuzung nach Ihrem Unternehmen nie von Ihrem Chauffeur in den Kofferraum Ihrer Edelkarosse wuchten. Packen Sie lieber selbst zu – womöglich werden Sie zufällig von einem Mitarbeiter beobachtet.

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