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Dritter Teil der fünfteiligen Artikelserie „Wie Ungerechtigkeit demotiviert – und motiviert“:

1. Was zählt: Gerechtigkeit oder Gerechtigkeitsempfinden?
2. Ungerechtigkeitsempfinden und Leistungsreduktion
3. Teufelskreis: Infiniter Leistungsregress
4. Ungerechtigkeitsempfinden und Leistungssteigerung
5. Konsequenzen für die Führung

Neben der Fluktuation ist freilich am naheliegendsten, dass der Mitarbeiter seine Leistung reduzieren, um sein Ungerechtigkeitsgefühl loszuwerden. Hält man sich vor Augen, dass das eben skizzierte Handlungsmuster auf einem rein subjektiven Gerechtigkeitseindruck basiert, wird deutlich, dass an dieser Stelle ein Teufelskreislauf einsetzen kann: Mitarbeiter A ist der Meinung, dass gegenüber seinem Kollegen B eine Ungerechtigkeit vorliegt, weil er im Verhältnis zum Output einen höheren Input leiste als B. A folgt aus den oben beschriebenen Gründen der vierten Strategie und reduziert seinen eigenen Input, um die Gerechtigkeit wieder herzustellen. Und in der Tat mag sich bei A ein Gerechtigkeitsgefühl einstellen, wenn er hin und wieder eher nach Hause geht, etwas langsamer arbeitet und seine Zeit für das private Surfen im Internet ausdehnt.

Der Teufelskreis setzt ein, wenn B den Zustand, bei dem A Gerechtigkeit empfindet, seinerseits als zu seinen Ungunsten ungerecht empfindet. Und dies ist sehr wahrscheinlich, weil wir Menschen dazu neigen unsere Leistungen und Erfolge grundsätzlich höher und unsere Schwächen und Fehler grundsätzlich niedriger einzuschätzen als bei anderen. Wir neigen zu einer selbstwertdienlichen Beurteilung (self-serving Bias). Erfolge schreiben wir uns, Misserfolge den Umständen (oder anderen) zu. Auch fälschen wir unsere Erinnerungen unbewusst so, dass wir in einem besseren Licht erscheinen. Prüfungsergebnisse werden im Rückblick beispielsweise oft zu gut angegeben. Und auch unseren Beitrag zu einer gemeinsamen Arbeit schätzen wir als zu hoch ein. Führen Sie doch einmal folgendes Experiment durch: Bitten Sie die Mitglieder einer Arbeitsgruppe anonym ihren Beitrag zu einem Gruppenergebnis in Prozent zu schätzen. Wie hoch wird die Summe sein? Keine Ahnung. Aber vermutlich deutlich über 100%. Normalerweise richtet diese Tendenz keinen Schaden an, sie sorgt lediglich dafür, dass wir uns besser fühlen. Doch im Hinblick auf Ungerechtigkeitsgefühle und die daraus entstehende Veränderungsmotivation kann diese Tendenz fatal sein. Denn was macht B, der klarerweise den Zustand, bei dem A Gerechtigkeit empfindet, seinerseits als zu seinen Ungunsten ungerecht empfindet? Wenn B nun mit A sprechen würde, wäre ein Konflikt wahrscheinlich. Denn beide halten als Opfer ihrer selbstwertdienlichen Beurteilung natürlich ihren eigenen Beitrag für größer als der andere. Daher wird B vermutlich wie A die vierte Strategie wählen und seinen Input reduzieren. Und nun braucht es nicht viel Phantasie, sich vorzustellen, dass A’s Reaktion vorzustellen, der seinen Einsatz noch weiter reduziert, usw. bis einem schwindelig wird. Es entsteht ein unausgesprochener Wettkampf der Unproduktivität, wobei sich beide aus ihrer Binnenperspektive nicht als treibende Kraft, sondern als denjenigen ansehen, der auf die Leistungsreduktion des anderen anpassend reagiert. Sofern die Führung nicht interveniert, werden im Extremfall A und B beide ihre Arbeit einstellen.

Weiter zum nächsten Teil: Ungerechtigkeitsempfinden und Leistungssteigerung

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