Schlagwörter

, ,


Zweiter Teil der fünfteiligen Artikelserie „Wie Ungerechtigkeit demotiviert – und motiviert“:

1. Was zählt: Gerechtigkeit oder Gerechtigkeitsempfinden?
2. Ungerechtigkeitsempfinden und Leistungsreduktion
3. Teufelskreis: Infiniter Leistungsregress
4. Ungerechtigkeitsempfinden und Leistungssteigerung
5. Konsequenzen für die Führung

Ein Axiom der Equity-Theorie lautet nämlich, dass Individuen, die eine Ungerechtigkeit empfinden, dazu tendieren, diese Ungerechtigkeit zu bekämpfen und Gerechtigkeit herzustellen. Und für diese Annahme gibt es gute Gründe. Denn Menschen folgen, wie wir an anderen Stellen schon gesehen haben, dem Prinzip der Reziprozität: Gegenseitigkeit kommt in grundlegenden Normen menschlicher Kultur zum Ausdruck. In menschlichen Gesellschaften drängen Normen auf symbiontische Beziehungen und erschweren Wirt-Schmarotzer-Verhältnisse. In allen menschlichen Gesellschaften empfinden Menschen, denen etwas gegeben wurde, den moralischen Druck, etwas zurückzugeben. Gebende können daher zuversichtlich sein, dass ihre Vorleistung nicht vergeblich war. Wir wissen alle, dass sich diese Zuversicht bei manchen menschlichen Zeitgenossen im Nachhinein als unbegründet entpuppt. Doch immerhin können wir uns in der gebenden Rolle damit trösten, dass der andere geächtet wird. Oft reicht uns dies nicht, und wir empfinden auch keine Genugtuung, wenn wir fortan die Kooperation einstellen. Dann denken wir immer noch an das Ungleichgewicht in der Leistungsverteilung. Wenn wir dieses durch Handlung wieder herzustellen versuchen, die den anderen schädigen, handelt es sich auch um einen Fall von negativer Reziprozität. Rache, Vergeltung, Sanktionen für unfaires Verhalten sind Formen bei denen Schlechtes mit Schlechtem beantwortet wird.

Vor diesem Hintergrund der Reziprozität wirkt das Axiom der Equity-Theorie plausibel: Der Mensch möchte für den gleichen Input nicht mehr leisten als andere. Er leidet unter einem Ungerechtigkeitsgefühl und strebt danach, dieses Gefühl loszuwerden, indem er Gerechtigkeit wieder herstellt. Dieser Drang, etwas an den als ungerecht empfundenen Verhältnissen zu ändern, wird zudem durch das uns ebenfalls schon behandelte Konsistenz-Prinzip verstärkt: Wenn Sie meinen, dass Sie mehr Input leisten als Sie im Vergleich zu anderen als Output erhalten, dass also keine wirkliche faire Verteilung vorliegt, wären Sie inkonsistent, wenn Sie so weiter machen wie bisher. Sie würden unter einer kognitiven Dissonanz leiden, die nach Auflösung schreit.

Welche Optionen hat nun ein Mitarbeiter, der das Gefühl hat, eine ungünstigere Input-Output-Bilanz aufzuweisen als sein Kollege, Gerechtigkeit wieder herzustellen? Grundsätzlich sind vier Wege denkbar:

1. Der Mitarbeiter könnte versuchen, den Input seines Kollegen zu erhöhen. Er könnte mit seinem Kollegen ein Gespräch führen, in welchem er auf eine neue Verteilung der Arbeitslast zu seinen Gunsten drängen und seinen Kollegen zur Mehrarbeit – vielleicht mit einen Appell an das moralische Empfinden – stimulieren könnte. Die Schwierigkeiten liegen auf der Hand: Die Konfliktsituation wird als unangenehm empfunden, der Kollege könnte sich weigern und das Klima durch den Vorstoß belastet werden. Auch der Versuch, den Input des Kollegen mittels Drucks seitens der Führungskraft zu erhöhen, birgt Risiken. Der Vorgesetzte mag das Anliegen des Mitarbeiters, von dem Kollegen Mehrleistung zu erzwingen, befremden oder gar abstoßen.

2. Der Mitarbeiter könnte danach trachten, den Output seines Kollegen zu reduzieren. Er könnte in einem Gespräch mit seinem Kollegen darauf drängen, dass er bei der nächsten Beförderung oder Gehaltserhöhung freiwillig verzichtet, oder von der Führungskraft fordern, dass sie den Kollegen im Hinblick auf Beförderung oder Gehaltserhöhung ignoriert oder gar noch schlechter einstuft. Beide Strategien sind in der Regel wenig erfolgreich, provozieren Konflikte, Widerstand und lassen den Mitarbeiter in einem ungünstigen Licht erscheinen.

3. Alternativ könnte der Mitarbeiter danach trachten, den eigenen Output zu vergrößern. Dazu mag er beispielsweise seinen Vorgesetzten mit Forderungen nach mehr Gehalt, Zusatzleistungen, Privilegien oder mehr Verantwortung konfrontieren. Wenn auch dieses Vorgehen auf den Vorgesetzten vermutlich weniger abstoßend und befremdlich wirken wird, so muss der Mitarbeiter jedoch mit Widerstand und Ablehnung rechnen. Freilich könnte der Mitarbeiter auch versuchen, seinen Output widerspruchsfrei zu maximieren. Dazu setzt er Ressourcen des Unternehmens nicht oder nicht vordinglich für die Belange des Unternehmens, sondern für seine ein: Die Dienstreise zu unwichtigen Kunden mit der Möglichkeit private Besuche anzuschließen, die Nutzung des Internets für das Management privater Recherchen oder Besorgungen oder die Diebstahl von Toilettenpapier. Wenngleich derartige Maßnahmen zunächst keinen Widerspruch hervorrufen, sind die Konsequenzen für den Mitarbeiter fatal, werden sie erst einmal bemerkt.

4. Schließlich könnte der Mitarbeiter seinen eigenen Input reduzieren. Seine Berufserfahrung und sein Bildungsgrad bieten zwar kaum Ansatzpunkte, doch dafür lässt sich der eigene Arbeitseinsatz relativ präzise steuern. Zunächst kann der Mitarbeiter gefahrlos dort Leistungen reduzieren, wo keine negativen Sanktionen drohen. Dies ist bei sogenannten rollenexternen Leistungen, also Leistungen, die über die Basisanforderungen und die vom Stellenprofil charakterisierten Leistungen hinausgehen, der Fall. Fraglicher Mitarbeiter weigert sich, die Geburtstagskasse zu führen, er entzieht sich der Weihnachtsfestvorbereitung, etc. Und auch bei den rolleninternen Kernleistungen kann langfristig Energie eingespart werden. Denn wenn der Mitarbeiter auf einem niedrigen Niveau konstante Leistungen erbringt, erregt er in der Regel kaum Argwohn. Anders verhielte es sich gewiss bei einem deutlichen Leistungsabfall. Und außerdem weisen selbst die radikalsten Kontrollsysteme dunkle Flecken auf, die für eine Verbesserung der eigenen Bilanz genutzt werden können.

Welche der vier Handlungsoptionen liegt für den Mitarbeiter am nächsten? Auch wenn in der Praxis alle vier Optionen auftreten, so ist doch die vierte am verbreitetsten. Dies hat im wesentlichen zwei Gründe: Erstens hat der Mitarbeiter auf seinen eigenen Input direkten Einfluss, zweitens belastet er weder die Beziehung zu seinen Kollegen, noch zu seinem Vorgesetzten. Bei den drei anderen Alternativen liegt die angestrebte Modifikation nicht allein in seiner Macht, was abgesehen von den unsicheren Erfolgschancen bedingt, dass das soziale Binnenklima strapaziert wird und eventuell auch ein ernster Konflikt resultiert.

Nun fühlen sich bei weitem nicht alle Wohl, wenn sie ihren Leistungseinsatz drosseln, um nicht unter einem Ungerechtigkeitsgefühl zu leiden. Eine grundsätzliche Leistungsbereitschaft zusammen mit der Möglichkeit, Leistungen zu erzielen und aus diesem Prozess oder den Ergebnissen Befriedigung zu ziehen, stellen für einige Mitarbeiter einen Wert da, den sie verlieren würden. Doch auch diese wollen sich nicht ungerecht behandelt fühlen und unter der kognitiven Dissonanz leiden, mehr zu tun als das, was sie im Gegenzug durch ihre Arbeit erhalten. Welche Handlungsoption bleibt aber dann noch übrig, wenn Veränderung ebenso unmöglich ist wie sich gefühlsmäßig mit der Situation zu arrangieren? Dem berühmten Idiom „Change it, love it or leave it” zufolge lässt die Weiche nur noch eine Stellung zu: Verlassen. Gerade die leistungsstarken und hochgradig intrinsisch motivierten Mitarbeiter werden unter diesen Bedingungen eine höhere Bereitschaft entwickeln, den Arbeitgeber oder das Team zu verlassen. Die Aussicht in einem anderen Umfeld ihre Kräfte so einsetzen zu können, dass sie entsprechend geschätzt und vergolten werden, kann für leistungsstarke Mitarbeiter durchaus verlockend sein.

Werbeanzeigen